岗位价值评估模型（11篇）岗位价值评估模型 职位价值评估模型 （XXXX年XX月XX日） 职位价值评估纬度规划 序号 一 岗位价值系统因素 权重A40%分值A400下面是小编为大家整理的岗位价值评估模型（11篇）,供大家参考。
篇一：岗位价值评估模型
职位价值评估模型（XXXX年XX月XX日）
职位价值评估纬度规划
序号
一
岗位价值系统因素
权重A40%分值A4002-成长促进
1-复杂性
二
解决问题
21%2102-创造性
1-工作内容的广度
三
责任范围
10%1002-工作独立性
3-知识的广度
1-层次类别
四
监督
9%902-人数
3-下属素质
1-学历
五
学历经验
9%902-经验
1-沟通频率
六
沟通
6%602-沟通技巧
3-内外因素
1-生理环境
七
环境风险
5%502-自然环境
3-工作风险
合计
/100%1000/60%30%40%30%30%30%40%/54182418151520100050%40%40%20%40%30%30%40%1054040203627273640%50%160105系统因素子因素
1-基本影响（收入、成本、质量和安全）
对企业的影响
权重B60%分值B24-2-
（第一因素：对企业的影响40%，400分）
因素定义
对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。
因素计分公式
“对企业影响”因素分值
=“基本影响”分值
+“成长促进”分值=（成本/费用+收入+质量和安全）分值+“成长促进”分值
对企业的影响之基本影响（60%，240分）
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
备注
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
基本影响之收入（20%，48分）
按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。
12无直接的影响
关系到某个地区的局部收入（小于10%）
加分值
备注
3456关系到一个项目的局部或关系到某个区域或某个项关系到某几个区域或项目关系到全局的收入（大于某个地区的收入目的收入（20%-50%）
的收入（50%-80%）
80%）
（10%-20%）
81624324048（1）“关系到”：是指直接的影响；（2）“区域”：
指由不同地区所构成的公司自己设立的销售区域；（3）“地区”：指区域下的按地理区域划分的基本销售市场。
基本影响之成本/费用（60%，144分）
按该岗位工作中的成本（费用）管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为五级。
12345关系到某一项工作的部分成本，关系到某个领域的部分成本，或关系到某个领域的成本，或间接关系到某几个职能领域的成本，关系到全公司成本
或间接控制和影响某个职能领间接控制和影响某个职能领域控制和影响某几个职能领域的或间接控制和影响全公司成本
域的局部成本
的成本
成本
28分
57分
86分
115分
144分
基本影响之质量和安全（20%，48分）
质量指服务质量，安全是指安全事故。以质量和安全责任大小来分7级。
0123456对质量或安全没有任对某类作业活动过程对某类作业活动的质对质量或安全的控制对质量或安全体系的对质量或安全体系的对质量或安全体系整何影响
的局部环节质量或安量或安全负责
负责
一个方面负责
两个以上方面负责
体负责
全负责
0分
8分
16分
24分
32分
40分
48分
（1）方面：指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓管；
（2）领域：指某个专业职能领域(包括质量管理、安全管理、游客服务、物流管理、市场营销、人力资源、综合管理等)。
对企业的影响之成长促进（40%，160分）
对企业的影响之成长促进（40%，160分）
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制的程度分为7级。
1234无明显贡献
岗位的关键业绩贡献
某个领域的单个方面某个领域的多个方面的关键业绩贡献
的关键业绩贡献
10分
30分
55分
80分
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
5某个领域的关键业绩贡献
105分
子战略贡献
130分
7整体战略性贡献
160分
-3-
（第二因素：解决问题21%，210分）
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度的子因素有2个，复杂性和创造性。
“解决问题”因素分值
=“创造性”分值
+“复杂性”分值
解决问题之复杂性（50%，105分）
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
1问题已经确定：该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确级别说明
的操作步骤及方式，例如，供应断货处理等。
2问题需要一定的方法判断：问题需要依据常规的方法判断，例如：体系审核等。
3问题需要深入研究确定：通过大4问题判断有一定明确概率：问题5问题判断无明确概率：问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例量信息数据的搜集进一步分析、原因、出处或正确性的判断可遵讨论后判断，例如：市场策划、循一定的规律性，例如：业务经新市场开发。
理要解决市场销量下滑的问题。
如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
10分
解决问题之创造性（50%，105分）
30分
60分
90分
105分
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。共分为5级。
1按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，生产作业。
2按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。
3需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进。
4需要进行预测判断解决：
要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。
5需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如，投资决策、战略发展规划等。
级别说明
加分值
10分
40分
70分
90分
105分
-4-
（第三因素：责权范围10%，100分）
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
备注
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作内容的广度、工作独立性、知识的广度。
“责权范围”因素分值
=“内容广度”分值
+“独立性”分值
+“知识的广度”分值
责权范围之工作内容的广度（40%，40分）
根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度，分为8个等级。
1重复的简单劳动
2从事某一方面的单项工作
5分
10分
3从事某一方面的几项工作
15分
4从事某一方面的管理工作
20分
5从事两个以上方面的管理工作
25分
6领导一个领域的工作
30分
7领导两个以上领域的工作
35分
40分
8全面负责所有工作
（1）方面：指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓管；
（2）领域：指某个专业职能领域(包括质量管理、技术研发、生产管理、物流管理、市场营销、人力资源、综合管理等)。
责权范围之工作独立性（40%，40分）
根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立程度，分为以下6个等级。
1分工明确时刻受到控制（作业员）
5分
10分
20分
25分
35分
40分
2阶段性受控制（业务员）
3根据指令阶段性受控制
4按照阶段性目标工作
5按照策略目标与成效工作
6按照战略目标工作
责权范围之工作知识的广度（20%，20分）
指岗位工作所需要的精通的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：1-财务投资、2-市场营销、3-客户服务、4-设备技术及管理、5-人力资源管理、6-战略管理、7-供应链及物流管理、8-信息管理等，共分为5个等级。
0需要其中任意1个知识的岗位
1需要其中任意2个知识的岗位
2需要其中任意3个知识的岗位
3需要其中任意4个知识的岗位
4需要其中任意5个以上知识的岗位
0分
5分
10分
15分
20分
-5-
（第四因素：监督9%，90分）
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
无要求
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。
“监督”因素分值=人数分值+层次类别分值+下属专业素质分值
监督之层级类别（40%，36分）
指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别，分为7级。
0员工级
0分
监督之人数（30%，27分）
目前公司总人数约6000人左右，人数（直接下属和间接下属的人数）等级，分为8级。
0无下级
0分
110人以下
7分
230人以下
10分
3100人以下
13分
4200人以下
16分
5500人以下
20分
61000以下
23分
71000以上
27分
1领班级
6分
2管理员级
12分
3主任级
18分
4经理级
24分
5副总级
30分
6总经理级
36分
监督之下属专业素质（30%，27分）
根据下属岗位人员的专业水平级别分为3级。
01中级（中级职称、某专业资格：会计师、律师、经济师、评估师等）
0分
13分
27分
2高级职称或高学历，如高级工程师、硕士
-6-
（第五因素：学历经验9%，90分）
因素定义
因素计分公式
从事本岗位工作对基本学校教育和工作经验的要求。包含学历和经验两大子因素。
“学历经验”因素分值
=“学历”分值
+“经验”分值=“学历”分值+（行业经验+岗位经验）分值
知识经验之知识（40%，36分）
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
学历经验之学历（40%，36分）
指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的学历。即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明。分为5级。
1高中及以下
8分
2中专
153大专
22分
学历经验之经验（60%，54分）
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
经验之行业经验（40%，22分）
指从事过与本公司同行业的工作年限，并根据经验的时长年限，分为5个等级。
11年以内
5分
经验之岗位经验（60%，32分）
指从事过与本岗位职责要求相同的工作年限，分为5个等级。
11年以内
6分
21～3年
12分
33～5年
19分
45～8年
26分
58年以上
32分
21～3年
10分
33～5年
15分
45～8年
19分
58年以上
22分
4本科
29分
5硕士及以上
36分
-7-
（第六因素：沟通6%，60分）
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素因此有三个：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通）。
“沟通”因素分值
=“沟通技巧”分值
+“沟通频率”分值
+“内外因素”分值
沟通之沟通频率（30%，18分）
本岗位与其他岗位沟通的频繁程度，分为3级。
1较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工级别说明
作中与其他岗位人员交流较少。例如，保安、司机、生产作业员等
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
6分
沟通之沟通技巧（50%，30分）
根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将技巧分为3个等级。
1普通级：能够为工作事项与他人进行较清晰的思想交级别说明
流，能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解
2中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文笔规范，表达清晰
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
10分
沟通之沟通内外因素（20%，12分）
根据沟通范围及对象分为4个等级。
1部门内部沟通
3分
2部门间沟通
6分
3与外部一般沟通，如作为客户与供应商沟通
9分
4与外部复杂沟通，如作为供应商与苦户沟通
12分
20分
30分
3高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力
12分
2经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例：计划调度员、人事主管等
3频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流才能完成。例如，销售市场部经理、人力资源经理、总经理等
18分
-8-
（第七因素：环境风险5%，50分）
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
指本岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜在危险程度以及工作场所接触有害环境的几率，包括环境条件和工作风险2个主要因素。
“环境风险”因素分值=“自然环境\生理条件”得分值+“工作风险”得分值
环境条件之生理环境（30%，15分）
不同强度的体力、脑力劳动等，分为3个等级。
1较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如，司级别说明
机、文员、后勤服务员等
2正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动，如一线服务人员、、经理等
3较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如研发工程师、搬运工、总经理
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
5环境条件之自然环境（30%，15分）
户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外地陌生环境等，分为3个等级。
1较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管级别说明
理人员、办公室职员等
2一般：岗位工作环境潜在着一定程度的危险性、只要3恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，1015求一般的安全预防措施或间断的户外工作，如销售员、需要特别的安全措施，例如承受有毒物质或气体、高司机等
温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染刺激化学物品和放射性物质等（指在此类环境工作时间超过总工作时间的一半以上者）
加分值
510环境风险之工作风险（40%，20分）
15子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
环境风险之工作风险（40%，20分）
指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险，分为3个等级。
1一般：无明显的工种风险、不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位
5分
2较大：具有一定的工种风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾
13分
3恶劣：具有高竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率高的工作岗
20分
-9-
篇二：岗位价值评估模型
海氏法岗位评估模型海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。
海氏工作评价法又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华．海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。其实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
操作流程
第一步：标杆岗位的选取
规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：
1.够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；
2.好用（岗位可以进行横向比较）；
3.中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书
工作说明书（工作分析表）是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。
没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。
第三步：成立专家评估小组
评估小组的人员由外部专家与内部测评人员两部分组成。
1.企业外部专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
2.企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。
企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
第四步：进行海氏评估法培训（这一步往往需要借助外部专家的力量）。
海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。
在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。
第五步：对标杆岗位进行海氏评分
海氏的评分工作一定要慎重。
科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。
测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。
如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。
第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级
计算岗位的海氏得分也很有技巧性。
计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。
各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。
注意问题
减少内部人操作的弊端，降低测评者的主观偏差。
1、精心挑选测评者；2、职位说明书；3、试测；4、分析，差异大的除去与调整。
尽量结合到人的因素。
根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整。
特殊岗位特殊对待。
海氏岗位价值评估模型
第一、知识水平技能技巧
知识水平技能技巧是指使绩效达到可接受程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
知识水平技能技巧包含三个子因素：专业理论知识、管理技巧、人际技能。
人际关系技巧
专业知识技A基本业务
水
平
B初等业务
A.起码的基本
重要
关键
B.有关的基本
重要
关键
C.多样的基本
重要
关键
D.广博的基本
重要
关键
E.全面的基本
重要
关键
能管理技巧
水
平
C中等业务
水
平
D高等业务
水
平
E初等专业
技
术
F熟练专业
技
术
G精通专业
技
术
H权威专业
技
术
知识水平技能技巧评分表
1专业理论知识：是指对职位要求从事的行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子因素分为八个等级：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的、权威专门技术的。评价关键从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。
等
级
A.基本业务水平
B.初等业务水平
C.中等业务水平
D.高等业务水平
E.基本专门技术
F.熟悉专门技术
G.精通专门技术
F.精通专门技术
说
明
熟悉简单故障程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。
设备操作员
能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。
对一些基本的方法和工艺熟练，具有使用专业设备的能力。
能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。
对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。
通过对某一领域的深入实践二具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。
精通理论、原则和综合技术。
在综合技术领域成为公认的专家。
接待员、打字员、订单收订员
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
HR经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁
公认的专家
举
例
专业理论知识评分等级说明
2、管理技巧：是指为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子因素分为五个等级：起码的、有关的、多样的、广博的、全面的。评价关键是所需管理能力与技巧的范围(广度)和水平(深度)。
等
级
A.起码的B.相关的C.多样的说
明
仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响。
决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。
决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。
业务员
主任、执行经理
助理副总、副总、事业部经理
举
例
会计、分析员、一线督导和经理、D.广博的E.全面的决定一个主要部门的方向，对对组织的规划，运作有战略性的影响。
对组织进行全面管理。
中型组织CEO、大型组织的副总
大型组织CEO
管理技巧评分等级说明
3、人际技能：
是指该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
该子因素分为三个等级：基本的、重要的、关键的。评价关键根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
等
级
A.基本的说
明
对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问。
理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他B.重要的人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人的工作，需要此类的沟通能力。
C.关键的对于要需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属于此等级。
人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总
订货员、维修协调员、青年辅导员
会计、调度员、打字员
职
位
人际技能评分等级说明
第二、解决问题的能力
解决问题的能力是指在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评价对策，做出决策的能力。
主要包含二个子因素：思维环境、思维难度。
高度常规性的常规性的思
维
环
境
半常规性的标准化的有明确的规定
规定较为广泛
只有一般的规定
抽象规定
思维难度
重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的解决问题的能力评分表
1、思维环境是指思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导，也就是环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力的要求。该子因素分为八个等级：高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的、抽象规定的。
评价关键是遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
等
级
A.高度常规性的B.常规性的C.半常规性的D.标准化的说
明
有非常消息和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助。
有非常消息的标准规定，并可立即获得协助。
有较明确定义的复杂流程。有很多的先例可参考，可获得协助。
有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可参考，可获得协助。
E.明确的规定的F.广泛规定的G.一般的规定的H.抽象规定的对特定名表有明确规定的框架。
对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维环境评分等级说明
2、思维难度是指思维的复杂程度，也就是解决问题所须的创造性。该子因素分为五个等级：重复性的、模式化的、中间型的、适应性的、无先例的。评价关键是工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
等
级
A.重复性的B.模式化的C.中间型的D.适应性的E.无先例的说
明
特定的情形仅需要对熟悉的事情作简单的选择。
相似的情形仅需要对熟悉的事情作鉴别性的选择。
不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
思维难度评分等级说明
第三、承担职务的责任
承担职务的责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小。承担职务的责任包含三个子因素：行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任。
职务责任
职务对结果的作用
有规定的微
小
间接
直接
没
有
间接
直接
中
等
间接
直接
巨
大
间接
直接
受控制的标准化的行
动
的自
由
度
一般性的有指导的受到方向性指导
受到广泛性指引
受到战略性指引
仅有一般性指引
承担职务的责任评分表
1、行动的自由度是指工作职位受指导和控制的程度。该子因素分为九个等级：有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的、一般性无指引的。评价关键是该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。
等
级
A.有规定的B.受控制的C.标准化的D.一般性规范的E.有指导的F.方向性指导的G.广泛性指引的H.战略性指引的说
明
此岗位有明确的工作规程或者有固定的人督导。
此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。
此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。
此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可或督导。
此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。
此岗位有厨房的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。
有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托。
举
例
体力劳动者、工厂工人
普通维修工、一般文员
秘书、生产线工人、一线文员
大多专业职位、部分经理、部分主管
某些部门经理、某些总监、某些高级顾问
某些执行经理、某些副总助理、某些副总
关键执行人员、某些副总
CEO此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受到严密的督导。
贸易助理、木工
I.仅有一般性指引的仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。
行动自由度评分等级说明
2、职务责任是指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小，主要以可能造成的经济性正负后果为主。该子因素分为四个等级：微小、小量、中量、大量。
评价关键是在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
等
级
A.微小
B.略有
C.中等
D.巨大
说
明
为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。
对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。
对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或者管理成本的徒增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。
制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大的经济损失。
职务责任评分等级说明
3、职务对结果的作用是指工作职位对后果的影响程度。该子因素分为四个等级：后勤、辅助、分摊、主要；每个等级分间接或直接两项。评价关键是在该岗位的工作结果对公司带来的经济效益有多大。
等
级
1.后勤
2.辅助
3.分摊
4.主要
说
明
这些职位由于向其他职位提供服务或信息，对职位后果形成作用。
这些职位由于向其他职位提供重要的支持服务，而对结果有影响。
此职位对结果有明显的作用。
此岗位直接影响和控制结果。
举
例
后勤人员
工程师、秘书
部门副经理
总经理、部门经理
职务对结果的作用评分等级说明
根据知识技能、解决问题能力和岗位责任这三个岗位评价因素的影响力不同，它们在不同岗位中所发挥的作用各有偏重。一般评价因素的权重可以分为三种类型：
1、承担的职务责任>知识水平技能技巧和解决问题能力。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。
2、承担的职务责任=知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职能岗位。
3、承担的职务责任<知识水平技能技巧和解决问题能力。如科研开发、市场分析等岗位="">依据这三种类型分别给出了五种权重选择，请依据您对岗位的判断，选出您认为合理的权重分配。
α
知识能力
30%40%50%60%70%解决问题能力
β
职务责任
70%60%50%40%30%
12345总计
100%100%100%100%100%
权重分配表
将评估各项得分填入一下表格：
序号
姓
名
岗位
职务
知识水平和
技能技巧得分
解决问题能力得分
承担的职务责任得分
权重α
权重β
总分
总分计算参考一下公式：
1查知识水平和
技能技巧表得出分数（A）
2查解决问题能力表
得出百分数（B）
3查承担的职务责任表
得出分数（C）
4查权重选择表
得出权重α、β
职位评价得分=αA×（1+B）+βC
篇三：岗位价值评估模型
岗位价值评估——岗位分析与岗位价值模型
岗位价值评估和员工定位—岗位价值模型助理
数据和分析：
第1题
体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重物、站立工作等。详见下表。
1级对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗
2级①实际工作中有时需要搬运10公斤之上的物品（包括原材料、设备、成品等）；
②每天站立连续工作（包括操作、检验、监督、巡查等）均于3小时之上。
3级有时需要登高作业，包括维修、架线等
4级①平均每天均搬运物品、抬重20公斤之上，有较明显的体力消耗；②每天站立上工作累计连续5小时之上，或有其他明显的体力消耗[单选题]
选项
1级
2级
3级
4级
小计
13比例
72.2%
11.1%
5.6%
11.1%
1本题有效填写人次
第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。详见下表。
1级①只需按规定进行简单操作，精力无须高度集中；②工作任务无紧迫感；
2级①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力；②任务有壹定的时限性，于规定的时间内须完成；
3级①大部分时间注意力均要高度集中，工作节奏较快；②岗位工作的思考研穷性较强，且经常感到较大压力；
4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张；②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某壹专业领域工作：[单选题]
选项
1级
2级
3级
4级
本题有效填写人次
小计
1比例
16.7%
27.8%
44.411.1%
第3题
工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。详见下表。
1级正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务
2级工作量适中，每天正常上班纯工作时间里于6小时左右
3级工作时间有时会因总体安排而延长，有时需要被安排加班、加点（月均2天之上，但不含错时加班、加点）
4级工作任务多或艰世，经常加班、加点（月均4天之上，不含错时加班及配合性加班）[单选题]
选项
1级
2级
3级
4级
本题有效填写人次
小计
1比例
0%
38.9%
27.8%
33.3%
第4题
自然环境——指本岗位人员工作所处的自然环境是否存于不舒适和危险性，如高温、高空、干燥，接去和毒物质或气体、尘土、油垢，户外作业或外出等。详见下表。
1级工作环境舒适，基本无任何不安全因素出现
2级①少量接触有害物质、粉尘、油垢等；②有时需短时间（平均每天2小时以下）于高温、干燥等较恶劣的环境中工作；③经常性乘坐公共交通工具或驾驶车辆外出办理公务（月均5次之上）
3级①由于登高作业、电器设备操作等存于壹定危险性；②有时于户外作业、操作或出差等（月均3次之上）
4级①长时间接触有毒物质等，经常于高温、干燥等恶劣的环境中工作（平均每天5小时之上）；②经常出差或户外作业（月均5次之上）；经常驾驶车辆外出办理业务（月均10次之上）；③经常性带大额现金往返，办理关联现金业务；④工作本身的危险性较大，如冲床操作，接触强酸、强碱等化学物质等，需要采取相应的劳动保护措施。[单选题]
选项
1级
2级
3级
4级
本题有效填写人次
小计
1比例
55.6%
27.8%
5.6%
11.1%
第5题
人际交往——指本岗位工作中是否存于企业内、外部人员关系矛盾冲突等风险。详见下表。
1级组织环境和谐，岗位之间无明显的利益冲突，不直接面对工作矛盾；
2级工作过程中可能会由于履行自身工作职责时，和关联部门、人员产生矛盾
3级需要经常面临公司内、外部的矛盾冲突，对人的心理会造成壹定的影响[单选题]
选项
1级
2级
3级
小计
比例
22.2%
38.9%
38.9%
1本题有效填写人次
第6题学历——指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识。即国家承认的学历证明的知识水平。详见下胶.[单选题]
选项
1级初中及以下学历
2级高中学历
3级中专、技校等学历
小计
比例
0%
5.6%
5.6%
4级大专、高职专等学历
5级本科学历
6级硕士研究生及之上学历
本题有效填写人次
133.3%
33.3%
22.2%
第7题经验——指从事本岗位工作必须具备的于专业工作实践中积累所获得的知识。详见下表。[单选题]
选项
1级1年以内
2级1-2年
3级2-3年
4级3-4年
5级4-5年
6级6年以上
本题有效填写人次
小计
1比例
0%
22.2%
16.7%
22.2%
11.1%
27.8%
第8题知识广度——本岗位工作所需要的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：
①财务；②销售；③技术；④生产制造；⑤质量；⑥人力资源；⑦行政办公；⑧战略管理；⑨供应链管理。详见下表[单选题]
选项
1级只需要其中1个关联知识的岗位
2级需要其中任意2个及以下关联知识的岗位
3级需要其中任意3-4个关联知识的岗位
4级需要其中任意5-6个关联知识的岗位
5级需要其中任意7个及以上关联知识的岗位
本题有效填写人次
第9题综合能力要求——指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、能力的总体效能要求。详见下表。
1级简单能力——工作单壹、简单、不需特殊技能和能力；
2级壹般能力——工作规范化、程序化、仅需某方面的专业知识和技能，如实验操作、产品检验、会计、机械设备维修等；
3级专项管理——熟悉某专业领域。能够动作基本原理结合关联知识等解决实际问题，具备壹定的分析能力和独立开展工作的能力，如自动控制设备的维修保养，产品检验的数据分析；
4级综合管理——具备领导某个领域的工作的能力，工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识技能，能够运用系统的专业解决较复杂的实际问题，具备较强的综合分析能力和协调组织能力，解决多方面管理、工艺、技术面临的新问题；
5级全面管理——全面负责管理几个领域的工作能力，熟悉多方面的专业知识，能全面领导本单位
工作或主持重大项目工作，需于复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力，具备战略管理能力。[单选题]
选项
1级
2级
小计
比例
5.6%
11.1%
小计
1比例
0%
27.8%
38.9%
16.7%
16.7%
3级
4级
5级
本题有效填写人次
133.3%
38.9%
11.1%
第10题工作的复杂性——指岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定
的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。详见下表。
1级问题已经确定：工作内容或问题已确定（很少有其他选择），基本属于个别是、具体环节的操作，工作步骤和过程是常规的，即本岗位于工作中经常面临的问题的解决具备明确的操作步骤及方式，只需按标准规程进行操作；
2级问题需要壹定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，能够有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断;
3级问题需要深入研究确定：工作内容或问题有壹定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从和其他问题关联性中加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可于他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进壹步分析、讨论后判断；
4级问题判断有壹定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来和若干部门协调加以解决。拟订工作步骤、方法和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关要素的动态，且吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循壹定的规则；
5级问题判断无明确概率:工作内容或解决目标有较大的不确定性。工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑关联管理目标，整体上掌握运营管理的现状和动态。系统地吸引、运用且创造性借鉴因内外先进管理技术方法。即问题所涉及的要素难以把握，判断本质的难度大，无壹定的规律可循，具有较大风险性。[单选题]
选项
1级
2级
3级
4级
5级
本题有效填写人次
小计
1比例
0%
16.7%
44.4%
22.2%
16.7%
第11题工作的创造性——指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。详见下表。
1级按程度制度解决：无须或较少需要判断，发生意外务必请求；
2级按要求规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程，例如招聘考核、订单处理等；
2级需要寻求新的方法解决：要通过深入调研和思考，于涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即于现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进、工艺技术的改进、依据产品标准进行内控标准的制定及改进等。
4级需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，于涉及大量复杂概念和关联要素的重新组合和协调工作中，做出正确的判断和较大的创新，如确定全部管理方案、制定新标准等；
5级需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，于解决重大
实际问题中，做出有价值的判断和重大
的创新，如国内外新课题的研究、公司发展方面的决策等。[单选题]
选项
1级
2级
3级
4级
5级
本题有效填写人次
第12题层级类别——指本岗位于企业组织结构中所于的岗位级别。详见下表[单选题]
选项
1级壹般生产操作级
2级员级（对某壹方面负责）
3级责任级（主管科室工作）
4级主管级之上（全面负责部门管理）
本题有效填写人次
第13题管理人数及层级——指该岗位所管理的人数和管理层数。详见下表。[单选题]
选项
1级接受管理
2级5人以下管理1个层次
6人之上或管理2个层资
4级10人之上或管理3个层次
本题有效填写人次
小计
1比例
16.7%
38.22.222.2小计
1比例
0%
22.2%
44.4%
33.3%
小计
1比例
0%
16.7%
50%
16.7%
16.7%
第14题
职权和影响——指本岗位的工作职权范围及对企业的影响程度。详见下表。
1级只需按指令完成日常壹般性工作或重复的简单劳动，无关联影响；
2级承担某壹方面的单项或多项业务工作，对完成具体工作任务起到基础推动作用，如实验分析、产品检验、设备维修等基本工作；
3级从事某壹方面的管理工作，工作结果的失误可能会影响到其他关联部门或给公司带来壹定的损失，如生产车间管理、质量检验管理、设备管理等；
4级①主管壹两项工作项目，对完成工作任务起到关键作用，如产品项目管理；②领导某个领域的工作，对公司某壹业务范围的发展有重大影响，如生产管理、行政部门管理等；
5级①对公司多个部门的运转均负有领导监督责任，涉及企业内、外部的重大决策；②领导某个领域工作，不仅对本部门的发展有重大影响，同时影响到企业其他多个部门或企业整体，工作结果的失误可能会给企业带来较大或致命的损失；如技术管理、质量管理、销售管理等。[单选题]
选项
1级
2级
3级
4级
小计
比例
0%
22.2%
33.3%
16.7%
5级
本题有效填写人次
127.8%
第15题沟通的内容——需要沟通的信息繁简、重要程度。详见下表
1级基本根据程序、标准工作，工作中很少和其他岗位人员交流沟通；
2级简单的沟通交流，如表单的传送、文件的发放、命令的传达、结果的方案等；
3级较复杂的沟通交流，需要运用壹些沟通技巧，对沟通的信息进行分析，确定有价值的东西，从中找到解决问题的办法，或达到某种共识等；
4级就企业的战略发展、重大决策
、变革等方面和企业高层之间的沟通；[单选题]
选项
1级
2级
3级
4级
本题有效填写人次
小计
111比例
5.6%
22.2%
61.1%
11.1%
第16题语言表达和写作要求——于工作沟通和交流中对语言表达和书面写作能力的要求。详见下表
1级无特殊要求；
2级只需表达清楚需要说明的意图，偶尔会有少量的书面表达文件编写；
3级具备较强的语言表达、人际交流沟通能力，经常使用书面文字或语言进行内、外部交流或经常性的进行管理和技术文件、文案、制度的起草、编写等，技术人员壹般使用外语查询法规或技术文献等；
4级熟悉应用合同或法律条文等知识，于壹定程度上熟悉应用外语进行国外交流；[单选题]
选项
1级
2级
3级
4级
本题有效填写人次
小计
1比例
11.1%
16.7%
55.6%
16.7%
第17题和内外部沟通——本岗位的沟通范围及沟通对象。详见下表。
1级部门内部沟通，本部门各岗位人员之间的信息交流，如工作汇报等
2级部门间沟通，和其他部门各岗位人员之间的信息交流，如信息传递、管理沟通等；
3级和供应商关联外部联系或和关联外单位、政府部门等业务联系；
4级作为商家沟通，和客户或外部公共关系联系，和外部进行高层次技术交流；[单选题]
选项
1级
2级
3级
4级
本题有效填写人次
小计
1比例
5.6%
38.9%
38.9%
16.7%
第18题效益收入影响——指本岗位对企业效益收入的影响程度。详见下表。[单选题]
选项
1级
2级
3级
4级
本题有效填写人次
小计
1比例
11.1%
44.4%
16.7%
27.8%
第19题质量责任影响——指于产品质量、质量体系方面的影响。详见下表。
1级不需承担任何产品质量责任或质量管理体系责任；
2级对产品质量有某个环节或工序负责；
3级对产品质量有直接影响，但影响较小；或负责质量体系的壹个方面；
4级影响产品的重要工序作业质量，负责产品工艺质量标准的建立或质量的把关、检验工作，或负责质量管理体系的俩个方面；
5级直接影响产品的技术、工艺、质量，需全程控制，全面负责，或全面负责质量管理体系。[单选题]
选项
1级
2级
3级
4级
5级
本题有效填写人次
第20题成长促进影响——指本岗对企业战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制，详见下表。[单选题]
选项
1级无明显贡献
2级对壹个项目或某项业务工作的发展有局部的基础作用
3级对某个项目完成或某项业务领域的发展起着积极的关键作用
4级对多个项目完成或多项业务领域的发展起着积极的关键作用
5级对公司的整体运营、重大决策、投资等方面有重大的战略性贡献
本题有效填写人次
小计
1比例
11.1%
16.7%
22.2%
27.8%
22.2%
小计
1比例
33.3%
22.2%
22.2%
11.1%
11.1%
篇四：岗位价值评估模型
岗位价值评价模型基本影响要素分值分配表
序号
岗位价值系统要素
权重
分值
系统子要素
体力消耗
脑力消耗
1工作环境条件
14%140工作时间
自然环境
人际交往
学历
经验
2知识与资历要求
17%170知识的广度
综合能力要求
工作复杂性
3解决问题的程序
18%180工作创造性
层级类别
4管理与监督
15%150管理人数
职权与影响
沟通内容
5沟通与交流
12%120语言表达写作要求
与内外部沟通
效益责任影响
6对企业的影响
24%240质量责任影响
成长促进影响
汇总
权重
分值
3030303020305040509090205080404040808080100100%100欢迎共阅
岗位价值评价模型
以下是岗位价值评价模型的具体说明及定义
一、工作环境条件：是指包括生理和自然以及人际环境在内的要素的总称。
1、体力消耗——指该岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重、站立工作等；
级别
级别内容
相应分值
51020301级
对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗
2级
①本职工作中有时需要搬运10公斤以上的物品（包括原材料、设备、成品等）
②每天站立连续工作（包括操作、实验、检验、监督、巡查等）均在3小时以上
3级
有时需要登高作业，包括维修、架线等
4级
①平均每天都搬运物品、抬重20公斤以上，较明显的体力消耗
②每天站立上下午累计连续工作5小时以上或其他较明显的体力消耗
2、脑力消耗——指该岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等；
级别
1级
级别内容
①只需按规定进行简单操作，心神无需高度集中
②工作任务无紧迫感
①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力
②任务有一定的时限性，在规定的时间内必须完成
①大部分时间注意力都要高度集中，工作节奏较快
②岗位工作的思考研究性较强，且经常感到较大压力
①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张
②需要不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某一专业领域工作
相应分值
52级
103级
204级
303、工作时间——指岗位要求的工作起止时间；
级别
级别内容
相应分值
51020301级
正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务
2级
工作量适中，每天正常班纯工作时间在6个小时左右
3级
工作时间有时会因总体安排而延长，有时需被安排加班、加点（月均2天以上，但不含错时加班、加点）
4级
工作任务多或艰巨，经常加班、加点（月均4天以上，不含错时加班及配合性加班）
4、自然环境——指岗位人员工作所处的自然环境是否存在不舒适和危险性，如高温、高空、干燥、接触有毒物质或气体、尘土、油垢、户外作业或外出等；
级别
级别内容
相应分值
010201级
工作环境舒适，基本无任何不安全因素出现
2级
①少量接触有毒物质、粉尘、油垢等；
②有时需短时间（平均每天2小时以下）在高温、干燥等较恶劣的环境中工作
3级
①由于登高作业、电器设备操作等存在一定的危险性；
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②有时在户外作业、操作或出差等（月均3次以上）；
③经常性乘坐公共交通工具或驾驶车辆外出办理公务（月均5次以上）
①长时间接触有毒物质等，经常在高温、干燥等恶劣的环境中工作（平均每天5小时以上）；
②经常出差或户外作业（月均5次以上）；经常驾驶车辆外出办理公务（月均10次4级
以上）；
③经常性带大额现金往返，办理相关现金业务；
④工作本身的危险性较大，需要进行相应的劳动保护措施，如冲床操作、接触强酸、强碱等化学物质等
5、人际交往——指该岗位工作中是否承担公司内、外部人员关系矛盾冲突等风险。
级别
级别内容
相应分值
01020301级
组织环境和谐，岗位之间无明显的利益冲突，不直接面对工作矛盾
2级
工作过程中可能会由于履行自身工作职责时，与相关部门、人员产生矛盾
3级
需要经常面临公司内、外部的矛盾冲突，对人的心理会造成一定的影响
二、知识与资历要求：是指岗位对人员的学历、工作经验、所具备的知识以及综合能力方面的要求。
1、学历——指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识。即国家承认的学历证明的知识水平；
级别
1级
2级
3级
级别内容
初中及以下学历
高中学历
中专、技校等学历
相应分值
51015级别
4级
5级
6级
级别内容
大专、高职专等学历
本科学历
硕士研究生及以上学历
相应分值
2025302、经验——指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识；
级别
1级
2级
3级
级别内容
1年以内
1～2年
2～3年
相应分值
101520级别
4级
5级
6级
3～4年
4～5年
6年以上
级别内容
相应分值
3040503、知识的广度——指岗位工作所需要的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：
①—财务、②—销售、③—技术、④—生产制造、⑤—质量、⑥—人力资源、⑦—行政办公、⑧—战略管理、⑨—供应链管理
级别
1级
2级
3级
4级
5级
级别内容
只需要其中1个相关知识的岗位
每需要其中任意2个及以下相关知识的岗位
每需要其中任意3～4个相关知识的岗位
每需要其中任意5～6个相关知识的岗位
每需要其中任意7个及以上相关知识的岗位
相应分值
5102030404、综合能力要求——指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、能力的总体效能要求。
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级别
1级
2级
级别内容
简单能力——工作单一、简单，无需特殊技能和能力
一般能力——工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能，如实验操作、产品检验、会计、机械设备维修等
专项管理——熟悉某专业领域，能够运用基本原理结合相关知识等解决实际问题，具3级
备一定的分析能力和独立开展工作的能力，如自动控制设备的维修保养，产品检验的数据分析
综合管理——具备领导某个领域的工作的能力，工作多样化，灵活处理问题要求高，4级
需综合使用多种知识和技能，能够运用系统的专业知识解决较复杂的实际问题，具备较强的综合分析能力和协调组织能力，解决多方面管理、工艺、技术面临的新问题
全面管理——全面负责管理几个领域的工作的能力，熟悉多方面的专业知识，能全面5级
领导本单位工作或主持重大项目工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力，具备战略管理能力
三、解决问题的程度：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，即影响岗位问题解决难度的要素。
1、工作的复杂性——指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度；
级别
级别内容
问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的1级
操作，工作步骤和过程是常规的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作及方式，只需按标准规程进行操作
问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以2级
有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断。
问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务3级
问题，通常要从与其他问题相关性中加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断。
问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，4级
需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关要素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性。
问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性。工作任务包括承5级
担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态。系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理9065452510相应分值
504025相应分值
515欢迎共阅
技术方法。即问题所涉及的要素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，具有较大风险性。
2、工作的创造性——指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
级别
1级
2级
级别内容
按程序制度解决：无需或较少需要判断,发生意外务必请示
按要求规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程，例如招聘考核、订单的处理等
需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做3级
出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进、工艺技术的改进、依据产品标准进行内控标准的制定及改进等
需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关要素的4级
重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新，如确定全部管理方案、制定新标准等
5级
需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新，如国内外新课题的研究、公司发展方向的决策等
906545相应分值
1025四、管理与监督：指该岗位必须指导、培养人员开展工作，并对其进行管理、考核的责任。
1、层级类别——指该岗位在公司组织结构中所在的岗位级别；
级别
1级
2级
级别内容
一般生产操作级
员级（对一方面负责）
相应分值
510级别
3级
4级
级别内容
责任级（主管科室工作）
主管级以上（全面负责部门管理）
相应分值
15202、管理人数及层数——指该岗位所管理的人数和管理层数；
级别
1级
2级
3级
4级
接受管理
5人以下或管理一个层次
6人以上或管理两个层次
10人以上或管理三个层次
级别内容
相应分值
01025503、职权与影响——指该岗位的工作职权范围及对公司的影响程度。
级别
1级
2级
级别内容
只需按指令完成日常一般性工作或重复的简单劳动，无相关影响
承担某一方面的单项或多项业务工作，对完成具体工作任务起到基础推动作用，如实验分析、产品检验、设备维修等基础工作
从事某一方面的管理工作，工作结果的失误可能会影响到其他相关部门或给公司带来一定的损失，如生产车间管理、质量检验管理、设备管理等
①主管一、两项工作项目，对完成工作任务起到关键作用；如产品项目管理
②领导某个领域的工作，对公司某一业务范围的发展有重大影响，如生产管理、行政相应分值
0103级
254级
50欢迎共阅
部门管理等
①对公司多个部门的运转都负有领导监督责任，涉及公司内、外部的重大决策；
5级
②领导某个领域的工作，不仅对本部门的发展有重大影响，同时影响到公司其他多个部门或公司整体，工作结果的失误可能会给公司带来较大或致命的损失，如技术管理、质量管理、销售管理等
五、沟通与交流：是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程和问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。
1、沟通的内容——需要沟通的信息的繁简、重要程度；
级别
1级
2级
3级
4级
级别内容
基本根据程序、标准工作，工作中很少与其他岗位人员交流沟通
简单的沟通交流，如表单的传送、文件的发放、命令的传达、结果的报告等
较复杂的沟通交流，需要运用一些沟通技巧，对沟通的信息进行分析，确定有价值的东西，从中找到解决问题的办法，或达到某种共识等
就公司的战略发展、重大决策、变革等方面与公司高层之间的沟通
相应分值
5152540802、语言表达与写作要求——在工作沟通与交流中对语言表达和书面写作能力的要求；
级别
1级
2级
无特殊要求
只需表达清楚需要说明的意图，偶尔会有少量的书面表达与文件编写
具备较强的语言表达、人际交往沟通能力，经常使用书面文字或语言进行内、外部交3级
流或经常性的进行管理和技术文件、报告、制度的起草、编写等，技术人员一般使用外语查询法规或技术文献等
4级
熟练应用合同或法律条文等知识，在一定程度上较熟练应用外语进行国外交流
4025级别内容
相应分值
5153、与内外部沟通——该岗位的沟通范围及沟通对象
级别
1级
2级
3级
4级
级别内容
部门内部沟通，本部门各岗位人员之间的信息交流，如工作汇报等
部门间沟通，与其他部门各岗位人员之间的信息交流，如信息传递、管理沟通等
与供应商相关外部联系或与相关外单位、政府部门等业务联系
作为商家沟通，与客户或外部公共关系联系，与外部进行高层次技术交流
相应分值
5152540六、对企业的影响：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度。
1、效益收入影响——指该岗位对公司效益收入的影响程度；
级别
1级
2级
3级
4级
无直接影响
有侧面的影响，影响不大，不直接影响
直接影响，但影响较小
对个别影响公司效益的因素有较大影响
级别内容
相应分值
51530502、质量责任影响——指在产品质量、质量体系方面的影响；
欢迎共阅
级别
1级
2级
3级
4级
级别内容
不需承担任何产品质量责任和质量管理体系责任
对产品质量某个环节或工序负责
对产品质量直接影响，但影响较小；或负责质量体系的一个方面
影响产品的重要工序作业质量，负责产品工艺质量标准的建立或质量的把关、检验工作；或负责质量管理体系的两个方面
直接影响产品的技术、工艺、质量，需全程控制，全面负责；
或全面负责质量管理体系
相应分值
51530505级
803、成长促进影响——指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。
级别
1级
2级
3级
4级
5级
无明显贡献
对一个项目、或某项业务工作的发展有局部基础作用贡献
对某个项目的完成、或某项业务领域的发展起着积极的关键作用
对多个项目的完成、或多项业务领域的发展起着积极的关键作用
对公司的整体运营、重大决策、投资等方面的重大战略性贡献
级别内容
相应分值
52040608欢迎共阅
篇五：岗位价值评估模型
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1什么是岗位价值评估
2岗位价值评估的特点
3岗位价值评估的研究现状[1］
4岗位价值评估的发展趋势［1］
5岗位价值评估原则
6实施岗位价值评估的意义[1]
7岗位价值评估有哪些方法
8岗位价值评估可以解决什么问题
9岗位价值评估六步法
10岗位价值评估的注意要点
11现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点[1］
12岗位价值评估方法及其评价［1］
13岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用［1］
14岗位价值评估案例分析
o
14。1案例一：岗位价值评估的评述
15参考文献
［编辑］
什么是岗位价值评估
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上,采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估的特点
岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质,而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。
(1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值,如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义.岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。
（2)岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性,因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化,岗位价值也会随之而变化.如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果,选定一个参照点,具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估.（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段.一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程,需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。
岗位价值评估的研究现状［1]
岗位价值评估原则
岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动,岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性,并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说,公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。
1、对岗不对人的原则
岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式.但在这个过程中,每个岗位承担的工作会有差异,其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的制造企业，销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量,就需要对他们进行岗位价值评估.
2、适宜性原则
岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性.
3、评估方法、评估标准统一的原则
为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性,提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。
4、过程参与原则
岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平,所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来,更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。
5、结果公开的原则
岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同,明确自己的努力方向,并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险,同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨.岗位价值评估有哪些方法
一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异.很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低.基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系,它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。
在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于
定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。
1、分类法
指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别.比如按照岗位层级可以分为:经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位;按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等.然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围,并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。
2、简单排序法
根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说,采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序,并确定相应的系数,通过系数进行转化,确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均.3、岗位参照法
指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：
（1）成立评估小组;
（2)评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估;
（3）评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，（4）将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值；
（5)在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整.
（6）确定所有岗位的岗位价值
4、因素计分法
一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较,而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较,从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。
岗位价值评估六步法
一套完整的岗位价值评估体系一般包括六个环节，即设计和选择岗位价值评估模型‘成立评估小组、岗位价值试评估、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用等.
1、设计和选择岗位价值评估模型
企业进行岗位价值的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值,所以设计或选择适合企业实际的岗位简直模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当然设计或选择岗位价值评估模型的时候，需要了解什么是岗位价值评估模型、岗位价值评估模型如何设计,常见的岗位价值评估有哪些，企业如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等。
2、成立评估小组
岗位价值评估模型一旦选定，企业面临的就是如何去运用选定的模型去评价所有岗位价值的问题,根据我们的实际操作经验，企业在进行岗位价值评估的时候，需要注意：小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训,使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法.3、岗位价值试评估
在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估,需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。
4、岗位价值正式评估
这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节
5、岗位价值评估数据处理
同样，对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上,进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认,如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。
6、岗位价值评估数据应用
数据处理完毕后。就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用.因为岗位价值评估可以帮助企业岗位价值级别的同意标准，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图；(2)绘制岗位层级关系图;（3）确定岗位价值系数等利于
岗位价值评估方法及其评价
岗位价值评估从静态的角度就岗位相对于组织的贡献价值做出的比较评价,从而为价值分配奠定公平、合理的基础。.在岗位价值评估方法中,有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种较为常用的方法和两种国际岗位评价方法即：海式评估法和美世职位评估体系.(一）排序法
排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据总体上界定的岗位的相对价值或者岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位进行从高到低的排序.在运用这一方法时,要求评价者对需要评价的岗位内容相当熟悉,否则就不可能作出准确的判断,这种评价J:作通常是由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。
排序法又可以分成三种类型:直接排序法,交替排序法以及配对比较排序法。直接排序法是指简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法是指首先从待评价岗位中找出价值最高的一个职位，然后在再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的岗位中找出价值最高的岗位和价值最低的岗位,如此循环,直到所有的岗位都被排列起来为止。配对比较法是首先将每一个需要被评价的岗位都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序.评分标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。
（二）分类法
分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用的,其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前，分类法在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用,尤其是在有技术类工作的组织中。
（三)要素比较法
要素比较法是一种量化的职位评价技术，不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为下述五种要素：智力、技能、体力、责任及工作条件，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,最后则要把每个岗位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分,然后得到一个总体职位序列分。
1。要素比较法的具体操作步骤：（1）选择适当的报酬元素。报酬元素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等5项因素.
（2）选择标杆岗位.
（3）将各种标杆岗位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位分级表。
（4）将各种标杆岗位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表。
（5）将标杆岗位以外的各岗位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆岗位,查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位的工资。
（四）评分法
评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，这种方法也是一种定量化的工作评价方法。选择确定岗位关键评价要素和权重，对各薪酬要素划分等级并分别赋予分值,然后对每个岗位进行评估.它需要用到的报酬要素比其他方法更多,实际上，我们可以将要素比较法看成是一种比较复杂的排序法。在一般排序法中，通常是把每个岗位视为整体，并根据某些总体指标来对岗位进行排序。而在要素评分法中则要多次选择报酬要素，并据之分别对岗位进行多次排序.3.评分法的卖施步骤：
(1)确定待谣岗位的报酬要素.不同的岗位有不同的报酬要素，一般来讲,报酬要素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类。
(2）划分等级。把各报酬要素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易;因素越重要,权重越大，等级越易界定，相互间越易区分,则级数应越多。
（3）等级描述。报酬要素的等级划分后,需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据.
（4)赋予报酬要素以分值,即确定各付出要素的总分以及这些分数在各报酬因素各等级之间的分值分配。
（5）评分。将待评岗位逐一对照每一个等级的说明，评出相应分数,并将各因素所评分数求和得到岗位分值,此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。
（6）工资转换.岗位分值必须转换成工资,才实现了岗位价值评估的意义.
此方法适用范围比较广。对岗位价值评估的要求精度较高的企业都可以采用此方法
(五)海氏（HayGroup）工作评价系统
海氏评价评价系统又叫“指导图表二形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华。海于1951年研究开发出来的.他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的报酬因素有三种，每一个报酬要素由分别由数量不等的子因素构成，如下图所示：
为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”_的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示:海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分.其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。而解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问题的最后得分飞是绝对分。
利用海氏工作评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时，还必须考虑各职务的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配.
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
＊“上山”型.此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等.
*“平路”型.知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色.如会计、人事等职能干部。
＊“下山”型.此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等.
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重，即分别向三个职务的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素分配代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，一般粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为40％+60%，70％+30％,50%+50%。
综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予两者以权重.职务评价的最终结果可用以下计算公式表示为：
Wi=a*［fi*(1+&）]+b*ti
其中Wi表示第i种工作岗位的相对价值；fi表示第i种工作岗位的知能得分;ti表示第i种工作岗位的责往因素得分;&表示第i种工作岗位的解决问题能力的相对数；a,b表示第i种工作岗位的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素的权重。
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40％和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
用海氏工作评价系统评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程非常复杂，并且需聘请专家进行，因此运用这种方法成本很高。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定.
(六）美世（Mercer）职位评估体系
美世职位评估体系是由美世咨询公司发明和不断发展起来的.
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具—国际职位评估系统（IPE。InternationalPositionEvaluation），它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较.
IPE是一个建立在4个因素上的打分系统.这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值,然后把所有分数加起来得出总分便可。
*因素1：影响。’本因素考虑的是,职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正.该因素主要考虑以下三个维度:职位在组织内部的影响、组织规模、职位的贡献大小。
＊因素2：沟通。本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任职者所需的沟通类型,然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通进行描述。该因素主要考虑以下两个纬度：职位的沟通方式和组织架构.
＊因素3:创新。本因素着眼于职位所需的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
明确职位的要求:识别并改进程序、服务和产品,或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品.该因素主要考虑以下两个纬度：职位的创新能力和职位的复杂性。
＊因素4:知识。知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验.首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值.该因素通过测量三个纬度：确定知识水平、确定知识深度、确定团队角色.
IPE职位评估的特点：IPE是一个集点打分制的职位分析方法,具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系.
篇六：岗位价值评估模型
岗位价值评估模型（第一因素：对企业的影响）
对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗
位对因素定义
企业的重要性以及对企业贡献的大小。
因素计分
公“对企业影响”因素分值二“基本影响”分值+“成长促进”分值二（成本/费用+收入+质量）分值+“成长促进”分式
值
对企业的影响之基本影响
基本影响之收入
子因素名
称
按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。
子因素定
义
等级划分
关系到某个方面
关系到某儿个方
面关系到某个方面
关系到某儿个方
面关系到全局的收
入
无直接的影响
（区域/产品/品
牌（区域/产品/品牌（区域/产品/品
牌（区域/产品/品牌级别说明
/领域）的局部
收/领域）的局
部收/领域）的整体
收入
/领域）的整
体收入
入
入
子因素名
称
基本影响之成本/费用
子因素定
义
按该岗位工作中的成本（费用）管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为五级。
等级划分
关系到某一项工作的部关系到某个领域的部
分关系到某个领域的全
部关系到某儿个领域的成级别说明
分成本
成本
成本
本
财务管理等）。
子因素名
称
基本影响之质量
备注
关系到全公司成本
（1）领域：指某个专N比领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、子因素定
义
质量指产品或者工作质量。以质量责任大小来分7级。
等级划分
领对某类体系所
涉对某类体系所
涉对公司产品或
所级别说明
对质量没有任
何对某类作业活
动对某类作业活
动对某类产品或域的质量负
主
局部环节的质量的质量负责
质量的一个
方面质量的两个
以上有体系的整
体质贝
影响
方面负责
量负责
负责
负责
体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进
子因素名
称
对企业的影响之成长促进
子因素定
义
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。
等级划分
级别说明
备注
备注
单个方面的局
部某个领域的单
个某个领域的多
个某个领域的贡
献
对整体战略性
贡无明显贡献
对子战略贡献
贡叔
方面的贡献
方面的贡献
献
（1）
方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；
（2）
领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）。
（第二因素：解决问题）
指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度的子因素有2个，复杂性
和创造性。
因素定义
因素计分
公式
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
“解决问题”因素分值二“创造性”分值+“复杂性”分值
解决问题之复杂性
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
问题已经确定：该岗
位在工作中经常面临
问题需要一定的方法
判断：问题需要依据
问题需要深入研究确
定：需通过大量信息
问题判断有一定明确
概率：问题原因、出
问题判断无明确概
率：问题所涉及的因
需要解决的问题具备
明确的操作步骤及方
式。
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
解决问题之创造性
常规的方法判断。
数据的搜集进一步分
析、讨论后判断。
处或正确性的判断可
遵循一定的规律性。
素难以把握，判断本
质的难度大、无一定
的规律可循。
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。共分为5级。
需要寻求新的解决方
需要进行预测判断解
法：要通过深入调研
和决：要通过全盘分析
和需要进行风险性决策
按政策规定解决：要
根按程序制度解决：无
需据有关环境条件的要级别说明
或较少需要判断，发生求和限制进行简单
判意外务必请示。
例如，考勤统计。
断，确定工作步骤
和过思考，在涉及复杂
概念思考，在涉及大量
复杂解决：需要通过较为
艰的工作分析中，做出有概念和相关因素
的重新巨的研究和探索，在解效的判断和必
要的创组合与协调工
作中，做决重大实际问题
中，做新，即在现有
政策规定出正确的判
断和较大的出有价值的判
断和重大程。例如，招聘
考核、之外寻找更
合理的解决创新。例
如，年度经营的创新。例
如：战略发客户订单的处
理等。
方法，例
如，流程优化计划、人力资源规划等。
展规划等。
等方面。
（第三因素：责权范围）
因素定义
因素计分
公式
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度，分为8个等级。
指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其
中包括三个子因素，分别是工作内容的广度、工作独立性、知识的广度。
“责权范围”因素分值二“内容广度”分值+“独立性”分值+“知识的广度”分值
责权范围之工作内容的广度
从事某一方
重复的简单
级别说明
劳动
面的单项工
作
从事某一方
面的儿项工
作
从事某一方
面的管理工
作
从事两个以
上方面的管
理工作
领导一个领
域的工作
领导两个以
上领域的工
作
全面负责所
有工作
方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；
备注
子因素名
称
领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务
管理等）。
责权范围之工作独立性
子因素定
根据岗位的上下级关系将该岗位在工作时的独立程度分为以下6个等级。
义
等级划分
级别说明
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
分工明确，时刻受
分工较为明确，阶
按照阶段性计划
到控制
段性受控制
工作
按照阶段性目标
工作
按照策略目标工
作
按照战略目标工
作
责权范围之工作知识的广度
指岗位工作所需要精通的专业知识，主要包括以下儿个方面的专业知识：1技术研发、2客户服务、3财务管理、4人力资源管理、5行政管理、6销售管理、7信息管理、8战略管理、9市场推广等，共分为5个等级。
需要精通其中1个方
面的知识
需要精通其中任意2个方面的知识
需要精通其中3个方
面的知识
需要精通其中4个方
面的知识
需要精通其中5个以
上方面的知识
（第四因素：监督）
因素定义
因素计分
公式
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别，分为7级。
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有
层级类别、人数、下属素质。
“监督”因素分值二人数分值+层次类别分值+下属专业素质分值
监督之层级类别
文员、出纳、级别说明
工人、辅助级
组长级
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
总经理、副总裁
专员、师级
主管级
经理级
总监级
级
监督之人数
监督之人数：指直接下属和间接下属的人数之和，包括职员及员工。等级分为8级。
10人以下
20人以下
30人以下
50人以下
90人以下
150以下
150以上
无下级
子因素名
监督之下属专业素质
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
根据下属岗位人员的专业水平级别分为3级。
中级（中级职称、某专业资格：工程
中级以下
师等）
高级职称或高学历，如高级工程师、硕士
（第五因素：学历经验）
因素定义
从事本岗位工作对基本学校教育和工作经验的要求。包含学历和经验两大子因素。
因素计分
公式
“学历经验”因素分值二“学历”分值+“经验”分值二“学历”分值+（行业经验+岗位经验）分值
知识经验之知识
子因素名
称
学历经验之学历
子因素定
指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的学历。即国家承认的高中、中技、中专、大专、本
科、义
等级划分
级别说明
研究生等学历证明。分为5级。
高中及以下
中专或中技
大专
学历经验之经验
本科
硕士及以上
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
经验之行业经验
指从事过与本公司同行业的工作年限，并根据经验的时长年限，分为5个等级。
1年以内
1?3年
3?5年
5?8年
8年以上
子因素名
经验之岗位经验
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
指从事过与本岗位职责要求相同的工作年限，分为5个等级。
1年以内
1?3年
3?5年
5?8年
8年以上
（第六因素：沟通）
是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内
外部因素定义
沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素因此有三个：
沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通）。
因素计分
公式
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
本岗位与其他岗位沟通的频繁程度，分为3级。
“沟通”因素分值二“沟通频率”分值+“沟通技巧”分值+“内外因素”分值
沟通之沟通频率
常频繁：工作内容和工作效果主要需要
多较少：工作职责明确，基本根据标准、制经常：工作中所面临的变化较多，经
级别说明
度丄作，工作中与其他岗位人员交
流较与其他岗位交流。
少。
子因素名
称
沟通之沟通技巧
次与其他岗位交流才能完成。
根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将
技巧子因素定
义
分为3个等级。
等级划分
普通级：能够就工作事项与他人进行
较中级：能够进行较为深入的交流，沟
通高级：沟通时有较强的个人魅力，影
响级别说明
清晰的思想交流，或者能够在书面
沟通技巧较高，具有较强的说服力和影
响力极强，或者书面沟通时有很强的感召时抓住重点，让别人易于理解
力，或者书面沟通时文笔规范，表
达清力。
晰。
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
沟通之沟通内外因素
根据沟通范围及对象分为4个等级。
与公司外部一般沟通，如作
与外部复杂沟通，如作为供
应部门内部沟通
部门间沟通
为客户与供应商沟通
商与客户沟通
（第七因素：环境风险）
因素定义
因素计分
公式
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
不同强度的体力、脑力劳动等，分为3个等级。
指本岗位工作所处环境中对人员身体影响和潜在危险程度以及工作场所接触有害环境的儿率，包括环境条件和工作
风险2个主要因素。
“环境风险”因素分值二“自然环境\生理条件”得分值+“工作风险”得分值
环境条件之生理环境
级别说明
较好：简单轻度体力劳动或无难度脑
力正常：经常性中度的体力劳动或一般
难劳动。
度、深度的脑力劳动。
较差：经常性高强度的体力劳动（包
括可能会影响身心健康的劳动）、需要
脑力高度投入并运用发挥的劳动。
子因素名
称
环境条件之自然环境
子因素定
户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外义
等级划分
地陌生环境等，分为3个等级。
恶劣：岗位工作环境存在着一定的危
险性和不舒适，需要特别的安全措施，例较好：岗位工作环境只要求一般的安
全一般：岗位工作环境潜在着一定程度
的如承受有毒物质或气体、高温、尘
土、级别说明
措施，不需要特别的健康安全预防
措施危险性、只要求一般的安全预防措
施或油垢、噪音、振动或接触传染刺
激化学或长期户外工作。
间断的户外工作。
物品和放射性物质等（指在此
类环境工作时间超过总工作时间的一
半以上者）
环境风险之工作风险
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
环境风险之工作风险
指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险，分为3个等级。
一般：无明显的工种风险、或者不直
接面对工作矛盾冲突的工作岗位
较大：具有一定的工种风险，或者工
恶劣：具有要求精确率高或考工作矛
作中经常面临内部、外部的矛盾
盾冲突大、淘汰率高的工作岗位
篇七：岗位价值评估模型
（岗位分析）岗位价值评估与岗位价值模型
20XX年XX月
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数据和分析：
第1题体力消耗一一指岗位对人员身体方面的特殊要求，1级对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗
2级①实际工作中有时需要搬运
10公斤之上的物品（包括原材料、设备、成品等）
②每天站立连续工作（包括操作、检验、监督、巡查等）均于
业，包括维修、架线等
4级①平均每天均搬运物品、抬重
②每天站立上工作累计连续
选项
如搬重物、站立工作等。详见下表。；
3小时之上
3级有时需要登高作20公斤之上，有较明显的体力消耗
［单选题］
比例
5小时之上，或有其他明显的体力消耗
小计
1级
2级
3级
4级
本题有效填写人次
13172.2%
11.1%
5.6%
11.1%
第2题脑力消耗一一指岗位对人员脑力劳动方面的要求，程度、思考问题程度等。详见下表。
如精神注意力集中程度、工作紧张
1级①只需按规定进行简单操作，精力无须高度集中②工作任务无紧迫感；
2级①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力；
②任务有壹定的时限性，于规定的时间内必须完成；
3级①大部分时间注意力均要高度集中，工作节奏较快；
②岗位工作的思考研究性较强，且经常感到较大压力；
4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张；
②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某壹专业领域工作；
选项
小计
［单选题］
比例
1级
2级
3级
4级
本题有效填写人次
116.7%
27.8%
44.4%
11.1%
第3题工作时间一一指本岗位要求的工作起止时间。详见下表。
1级正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务
2级工作量适中，每天正常上班纯工作间里于
6小时左右
2天之上，但不
3级工作时间有时会因总体安排而延长，有时需要被安排加班、加点（月均
含错时加班、加点）
4级工作任务多或艰巨，经常加班、加点（月均
4天之上，不含错时加班及配合性加班）
选题］
选项
小计
比例
［单
1级
2级
3级
4级
本题有效填写人次
10%
38.9%
27.8%
33.3%
第4题自然环境
指本岗位人员工作所处的自然环境是否存于不舒适和危险性，如高温、高空、干燥，接触有毒物质或气体、尘土、油垢，户外作业或外出等。详见下表。
1级工作环境舒适，基本无任何不安全因素出现
2级①少量接触有毒物质、粉尘、油垢等
②有时需短时间（平均每天
2小时以下）于高温、干燥等较恶劣的环境中工作
③经常性乘坐公共交通工具或驾驶车辆外出办理公务（月均
3级①由于登高作业、电器设备操作等存于壹定的危险性
②有时于户外作业、操作或出差等（月均
3次之上）
5小时之
5次之上）
4级①长时间接触有毒物质等，经常于高温、干燥等恶劣的环境中工作（平均每天
上）
②经常出差或户外作业（月均
5次之上）；经验驾驶车辆外出办理公务（月均
③经常性带大额现金往返，办理关联现金业务
10次之上）
④工作本身的危险性较大，如冲床操作，接触强酸、强碱等化学物质等，需要采取相应的劳
动保护措施。［单选题］
选项
小计
比例
1级
2级
3级
55.6%
27.8%
5.6%
4级
11.1%
本题有效填写人次
1第5题人际交往一一指本岗位工作中是否存于企业内、外部人员关系矛盾冲突等风险。
详见下表。
1级组织环境和谐，岗位之间无明显的利益冲突，不直接面对工作矛盾
2级工作过程中可能会由于履行自身工作职责时，和关联部门、人员产生矛盾
3级需要经常面临公司内、外部的矛盾冲突，对人的心理会造成壹定的影响
选项
小计
［单选题］
比例
1级
2级
3级
本题有效填写人次
122.2%
38.9%
38.9%
第6题学历一一指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、国家承认的学历证明的知识水平。详见下表。
选项
其他进修等所获得的知识。即
［单选题］
小计
比例
1级初中及以下学历
2级高中学历
3级中专、技校等学历
4级大专、高职专等学历
5级本科学历
6级硕士研究生及之上学历
本题有效填写人次
10%
5.6%
5.6%
33.3%
33.3%
22.2%
第7题经验一一指从事本岗位工作必须具备的于专业工作实践中积累所获得的知识。
表。［单选题］
详见下
选项
小计
比例
1级1年以内
2级1~2年
3级2~3年
4级3~4年
0%
22.2%
16.7%
22.2%
5级4~5年
6级6年之上
本题有效填写人次
111.1%
27.8%
第8题知识广度----指本岗位工作所需要的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识:①财务；②销售；③技术；④生产制造；⑤质量；⑥人力资源；⑦行政办公；⑧战略管理；
⑨供应链管理。详见下表。
［单选题］
选项
小计
比例
1级只需要其中1个关联知识的岗位
2级需要其中任意2个及以下关联知识的岗位
3级需要其中任意3-4个关联知识的岗位
4级需要其中任意5-6个关联知识的岗位
5级需要其中任意7个及之上关联知识的岗位
本题有效填写人次
10%
27.8%
38.9%
16.7%
16.7%
第9题综合能力要求一一指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、能力的总体效能要
求。详见下表。
1级简单能力
---工作单壹、简单、不需特殊技能和能力；
2级壹般能力一一工作规范化、程序化、仅需某方面的专业知识和技能，如实验操作、产品
检验、会计、机械设备维修等；
3级专项管理一一熟悉某专业领域。能够运作基本原理结合关联知识等解决实际问题，具备
壹定的分析能力和独立开展工作的能力，如自动控制设备的维修保养，产品检验的数据分析;4级综合管理一一具备领导某个领域的工作的能力，工作多样化，灵活处理问题要求高，需
综合使用多种知识和技能，能够运用系统的专业解决较复杂的实际问题，具备较强的综合分
析能力和协调组织能力，解决多方面管理、工艺、技术面临的新问题；
5级全面管理一一全面负责管理几个领域的工作的能力，熟悉多方面的专业知识，能全面领
导本单位工作或主持重大项目工作，需于复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力，具备战略管理能力。［单选题］
选项
小计
比例
1级
2级
3级
4级
5.6%
11.1%
33.3%
38.9%
5级
本题有效填写人次
111.1%
第10题工作的复杂性一一指岗位要解决问题本身的性质、工作过程和方法的复杂程度。详见下表。
1级问题已经确定：工作内容或问题已确定（很少有其他选择）
管理幅度和难度决定的工作内容、，基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是常规的，即本岗位于工作中经常面临的问题的解决具备明确的操作
步骤及方式，只需按标准规程进行操作；
2级问题需要壹定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，能够有
对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断；
3级问题需要深入研究确定：工作内容或问题有壹定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问
题，通常要从和其他问题关联性中加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可于他人指导
下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进壹步分析、讨论后判断；
4级问题判断有壹定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来和若干部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施
过程中要独立地参考多种资料和掌握有关要素的动态，且吸收运用国内外新管理技术和方
法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循壹定的规律；
5级问题判断无明确概率：工作内容或解决目标有较大的不确定性。工作任务包括承担企业
重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务
问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑关联管理目标，整体上掌握运营管理的现状
和动态。系统地吸弓I、运用且创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的要素难
以把握，判断本质的难度大，无壹定的规律可循，具有较大风险性。
选项
小计
［单选题］
比例
1级
2级
3级
4级
5级
本题有效填写人次
10%
16.7%
44.4%
22.2%
16.7%
第11题工作的创造性一一指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创
新的程度。详见下表。
1级按程度制度解决：无须或较少需要判断，发生意外务必请求；
2级按要求规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过
程，例如招聘考核、订单的处理等；
3级需要寻求新的方法解决：要通过深入调研和思考，于涉及复杂概念的工作分析中，做出
有效的判断和必要的创新，即于现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进、工艺技术的改进、依据产品标准进行内控标准的制定及改进等；
4级需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，于涉及大量复杂概念和关联要素的重
新组合和协调工作中，做出正确的判断和较大的创新，如确定全部管理方案、制定新标准等；
5级需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，于解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新，如国内外新课题的研究、公司发展方面的决策等。［单选题］
选项
小计
比例
1级
2级
3级
4级
5级
本题有效填写人次
10%
16.7%
50%
16.7%
16.7%
第12题层级类别一一指本岗位于企业组织结构中所于的岗位级别。详见下表。
选项
小计
［单选题］
比例
1级壹般生产操作级
2级员级（对某壹方面负责）
3级责任级（主管科室工作）
4级主管级之上（全面负责部门管理）
本题有效填写人次
10%
22.2%
44.4%
33.3%
第13题管理人数及层数一一指该岗位所管理的人数和管理层数。详见下表。
选项
小计
［单选题］
比例
1级接受管理
2级5人以下或管理1个层次
3级6人之上或管理2个层次
4级10人之上或管理3个层次
本题有效填写人次
116.7%
38.9%
22.2%
22.2%
第14题职权和影响一一指本岗位的工作职权范围及对企业的影响程度。详见下表。
1级只需按指令完成日常壹般性工作或重复的简单劳动，无关联影响；
2级承担某壹方面的单项或多项业务工作，对完成具体工作任务起到基础推动作用，如实验
分析、产品检验、设备维修等基本工作；
3级从事某壹方面的管理工作，工作结果的失误可能会影响到其他关联部门或给公司带来壹
定的损失，如生产车间管理、质量检验管理、设备管理等；
4级①主管壹俩项工作项目，对完成工作任务起到关键作用，如产品项目管理；
②领导某个领域的工作，对公司某壹业务范围的发展有重大影响，如生产管理、行政部门管
理等；
5级①对公司多个部门的运转均负有领导监督责任，涉及企业内、外部的重大决策；
②领导某个领域的工作，不仅对本部门的发展有重大影响，同时影响到企业其他多个部门或
企业整体，工作结果的失误可能会给企业带来较大或致命的损失；如技术管理、质量管理、销售管理等。［单选题］
r----------------------------------------------
选项
—
小计
比例
1级
2级
3级
4级
5级
本题有效填写人次
10%
22.2%
33.3%
16.7%
27.8%
第15题沟通的内容一一需要沟通的信息的繁简、重要程度。详见下表。
1级基本根据程序、标准工作，工作中很少和其他岗位人员交流沟通；
2级简单的沟通交流，如表单的传送、文件的发放、命令的传达、结果的方案等；
3级较复杂的沟通交流，需要运用壹些沟通技巧，对沟通的信息进行分析，确定有价值的东
西，从中找到解决问题的办法，或达到某种共识等；
4级就企业的战略发展、重大决策、变革等方面和企业高层之间的沟通；
选项
小计
［单选题］
比例
1级
2级
3级
4级
本题有效填写人次
1115.6%
22.2%
61.1%
11.1%
第16题语言表达和写作要求——于工作沟通和交流中对语言表达和书面写作能力的要求。
详见下表。
1级无特殊要求；
2级只需表达清楚需要说明的意图，偶尔会有少量的书面表达和文件编写；
3级具备较强的语言表达、人际交流沟通能力，经常使用书面文字或语言进行内、外部交流
或经常性的进行管理和技术文件、方案、制度的起草、编写等，技术人员壹般使用外语查询
法规或技术文献等；
4级熟悉应用合同或法律条文等知识，于壹定程度上较熟悉应用外语进行国外交流；
选项
小计
比例
［单选题］
1级
2级
3级
4级
本题有效填写人次
111.1%
16.7%
55.6%
16.7%
第17题和内外部沟通一一本岗位的沟通范围及沟通对象。详见下表。
1级部门内部沟通，本部门各岗位人员之间的信息交流，如工作汇报等
2级部门间沟通，和其他部门各岗位人员之间的信息交流，如信息传递、管理沟通等；
3级和供应商关联外部联系或和关联外单位、政府部门等业务联系；
4级作为商家沟通，和客户或外部公共关系联系，和外部进行高层次技术交流；
选项
小计
［单选题］
比例
1级
2级
3级
4级
本题有效填写人次
15.6%
38.9%
38.9%
16.7%
第18题效益收入影响一一指本岗位对企业效益收入的影响程度。详见下表。
选项
小计
［单选题］
比例
1级无直接影响
2级有侧面的影响，影响不大，不直接影响
3级直接影响，但影响较小
11.1%
44.4%
16.7%
4级对个别影响企业效益的因素有较大影响
本题有效填写人次
127.8%
第19题质量责任影响一一指于产品质量、质量体系方面的影响。详见下表。
1级不需承担任何产品质量责任或质量管理体系责任；
2级对产品质量有某个环节或工序负责；
3级对产品质量有直接影响，但影响较小；或负责质量体系的壹个方面；
4级影响产品的重要工序作业质量，或负责质量管理体系的俩个方面；
5级直接影响产品的技术、工艺、质量，需全程控制，全面负责，或全面负责质量管理体系。
［单选题］
负责产品工艺质量标准的建立或质量的把关、检验工作,选项
小计
比例
1级
2级
3级
4级
5级
本题有效填写人次
133.3%
22.2%
22.2%
11.1%
11.1%
第20题成长促进影响一一指本岗位对企业战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险
的控制，详见下表。［单选题］
选项
小计
比例
1级无明显贡献
2级对壹个项目或某项业务工作的发展有局
部的基础作用
3级对某个项目完成或某项业务领域的发展
起着积极的关键作用
4级对多个项目完成或多项业务领域的发展
起着积极的关键作用
5级对公司的整体运营、重大决策、投资等方
面有重大的战略性贡献
11.1%
16.7%
22.2%
27.8%
22.2%
本题有效填写人次
18
篇八：岗位价值评估模型
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岗位价值评估模型
（第一因素：对企业的影响）
因素定义
因素计分公式
对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。
:“对企业影响”因素分值
=“基本影响”分值
+“成长促进”分值=（成本/费用+收入+质量）分值+“成长促进”分值
对企业的影响之基本影响
子因素名称
子因素定义
等级划分
无直接的影响
级别说明
基本影响之收入
按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。
关系到某个方面（区域
/
关系到某几个方面（区域/产品/品牌/领域）的局部
收入
关系到某个方面（区域
/产品/品牌/领域）的整体
收入
关系到某几个方面（区域/产品/品牌/领域）的整体
收入
关系到全局的收入
产品/品牌/领域）的局部
收入
子因素名称
子因素定义
等级划分
基本影响之成本/费用
按该岗位工作中的成本（费用）管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为五级。
关系到某一项工作的部分成本
关系到某个领域的部分成本
级别说明
关系到某个领域的全部成本
关系到某几个领域的成本
关系到全公司成本
备注
（1）领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）
基本影响之质量
质量指产品或者工作质量。以质量责任大小来分。子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
7级。
对某类作业活动的质
量负责
对质量没有任何影响
对某类作业活动局部
环节的质量负责
体质量负责
对某类产品或领域的质量负对某类体系所涉质量
的一个对某类体系所涉质量
的两个对公司产品或所有体
系的整责
方面负责
以上方面负责
备注
体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
对企业的影响之成长促进
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制程度分为
7级。
某个领域的贡献
无明显贡献
（1）
单个方面的局部贡献
对子战略贡献
对整体战略性贡献
某个领域的单个方面
的贡献
某个领域的多个方面
的贡献
备注
方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；。（2）
领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）
（第二因素：解决冋题）
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度的子因素有
“解决问题”因素分值
=“创造性”分值
+“复杂性”分值
解决问题之复杂性
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为
2个，复杂性和创造性。
5级。
问题判断有一定明确概率：问题
问题已经确定：该岗位在工作中
经常2问题需要一定的方法判断：问题
需要依据常规的方法判断。
问题需要深入研究确定：需通过
大量信息数据的搜集进一步分
析、讨论后判断。
问题判断无明确概率：问题所涉
及的级别说明
面临需要解决的问题具备
明确的操作步骤及方式。
原因、岀处或正确性的判断可遵
循一因素难以把握，判断本质的难度大、定的规律性。
无一定的规律可循。
子因素名称
子因素定义
等级划分
解决问题之创造性
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做岀的有关判断和创新的程度。共分为
5级。
要通
需要进行风险性决策解决：需要
通过1需要寻求新的解决方法：要通过
深入调需要进行预测判断解决：
在涉及复杂概
念的工作分析过全盘分析和思考，在涉及大量
复杂按政策规定解决：要根据有关环
境条件研和思考，按程序制度解决：无需或较少需
要判级别说明
的要求和限制进行简单
判断，确定工作中，做岀有效的判
断和必要的创新，即断，发生意外务必请示。例
女口，考勤步骤和过程。例
女口，招聘考核、客户在现有政策
规定之外寻找更合理的解合与协调工作中，做岀正确的判
断和统计。
订单的处理
等。
决方
法，例如，流程优化等方面。
较大的创新。例如，年度经
营计划、人力资源规划等。
重大的创新。例如：
战略发展规划等。
概念和相关因素的重新组
大实际问题中，做岀有价
值的判断和较为艰巨的研究和探索，在
解决重
（第三因素：责权范围）
指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作内容的广度、工作独
立性、知识的广度。
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
“责权范围”因素分值
=“内容广度”分值
+“独立性”分值
+“知识的广度”分值
责权范围之工作内容的广度
根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度，分为
8个等级。
从事某一方面的管
理工作
从事某一方面的单
从事某一方面的几
项工作
从事两个以上方面
的管理工作
领导一个领域的工
作
领导两个以上领域
的工作
级别说明
重复的简单劳动
项工作
全面负责所有工作
方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；
备注
子因素名称
领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）
责权范围之工作独立性。子因素定义
等级划分
根据岗位的上下级关系将该岗位在工作时的独立程度分为以下
6个等级。
分工较为明确，阶段性受
级别说明
分工明确，时刻受到控制
控制
按照阶段性计划工作
按照阶段性目标工作
按照策略目标工作
按照战略目标工作
子因素名称
责权范围之工作知识的广度
指岗位工作所需要精通的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：
子因素定义
理、8战略管理、9市场推广等，共分为
5个等级。
1技术研发、2客户服务、3财务管理、4人力资源管理、5行政管理、6销售管理、7信息管
等级划分
01234需要精通其中任意2个方面的级别说明
需要精通其中1个方面的知识
知识
需要精通其中3个方面的知识
需要精通其中4个方面的知识
需要精通其中5个以上方面的知识
（第四因素：监督）
因素定义
因素计分公式
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。
“监督”因素分值=
人数分值+层次类别分值
+下属专业素质分值
子因素名称
监督之层级类别
子因素定义
等级划分
指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别，分为
7级。
23456级别说明
工人、辅助级
文员、出纳、组长级
专员、师级
主管级
经理级
总监级
总经理、副总裁级
子因素名称
监督之人数
子因素定义
监督之人数：指直接下属和间接下属的人数之和，包括职员及员工。等级分为
8级。
等级划分
23456级别说明
无下级
10人以下
20人以下
30人以下
50人以下
90人以下
150以下
150以上
子因素名称
监督之下属专业素质
子因素定义
根据下属岗位人员的专业水平级别分为
3级。
等级划分
12级别说明
中级以下
中级（中级职称、某专业资格：工程师等）
高级职称或高学历，如高级工程师、硕士
（第五因素：学历经验）
因素定义
从事本岗位工作对基本学校教育和工作经验的要求。包含学历和经验两大子因素。
因素计分公式
“学历经验”因素分值
=“学历”分值
+“经验”分值=“学历”分值
+（行业经验+岗位经验）分值
知识经验之知识
子因素名称
学历经验之学历
子因素定义
等级划分
指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的学历。即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明。分为
5级。
硕士及以上
高中及以下
中专或中技
大专
本科
级别说明
学历经验之经验
子因素名称
经验之行业经验
子因素定义
等级划分
指从事过与本公司同行业的工作年限，并根据经验的时长年限，分为
5个等级。
1年以内
经验之岗位经验
1?3年
级别说明
3?5年
5?8年
8年以上
子因素名称
子因素定义
指从事过与本岗位职责要求相同的工作年限，分为
5个等级。
1?3年
3?5年
5?8年
8年以上
等级划分
1年以内
级别说明
（第六因素：沟通）
是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通）
因素定义
探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素因此有三个：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通）
因素计分公式
“沟通”因素分值
=“沟通频率”分值
+“沟通技巧”分值
+“内外因素”分值
。，进行思想情感交流或对问题解决方法的子因素名称
子因素定义
等级划分
沟通之沟通频率
本岗位与其他岗位沟通的频繁程度，分为
3级。
较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工
作中与其他岗经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交
流。
级别说明
位人员交流较少。
沟通之沟通技巧
根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将技巧分为
频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位
交流才能完成。
子因素名称
子因素定义
等级划分
3个等级。
高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，或者
书面沟通时有很强的感召力。
普通级：能够就工作事项与他人进行较清晰的思想交
流，或者能够中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具
有较强的说级别说明
在书面沟通时抓住重点，让别人易于理
解
服力和影响力，或者书面沟通时文笔规范，表达清晰。
子因素名称
子因素定义
等级划分
沟通之沟通内外因素
根据沟通范围及对象分为
4个等级。
与公司外部一般沟通，如作为客户与供
应商沟通
沟通
与外部复杂沟通，如作为供应商与客户
级别说明
部门内部沟通
部门间沟通
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
（第七因素：环境风险）
指本岗位工作所处环境中对人员身体影响和潜在危险程度以及工作场所接触有害环境的几率，包括环境条件和工作风险
“环境风险”因素分值
=“自然环境
生理条件”得分值
+“工作风险”得分值
环境条件之生理环境
不同强度的体力、脑力劳动等，分为3个等级。
2个主要因素。
较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动。
环境条件之自然环境
正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力
级别说明
子因素名称
较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心
健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动。
劳动。
子因素定义
等级划分
户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外地陌生环境等，分为
3个等级。
恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，级别说明
别的健康安全预防措施或长期户外工作。
一般的安全预防措施或间断的户外工作。
不需要特
一般：岗位工作环境潜在着一定程度的危险性、只要求
需
要特别的安全措施，例如承受有毒物质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染刺激化学物品和放
射性物质等（指在此类环境工作时间超过总工作时间的一半以上者）
环境风险之工作风险
子因素名称
子因素定义
等级划分
环境风险之工作风险
指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险，分为
3个等级。
恶劣：具有要求精确率高或者工作矛盾冲突大、淘汰率
一般：无明显的工种风险、或者不直接面对工作矛盾冲
级别说明
较大：具有一定的工种风险，或者工作中经常面临内部、外部的突的工作岗位
矛盾
高的工作岗位
篇九：岗位价值评估模型
目录［隐藏］
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[1］
1什么是岗位价值评估
2岗位价值评估的特点
3岗位价值评估的研究现状[1］
4岗位价值评估的发展趋势[1]
5岗位价值评估原则
6实施岗位价值评估的意义[1］
7岗位价值评估有哪些方法
8岗位价值评估可以解决什么问题
9岗位价值评估六步法
10岗位价值评估的注意要点
11现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点?
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o
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［编辑］
12岗位价值评估方法及其评价[1］
13岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用［1]
14岗位价值评估案例分析
14。1案例一：岗位价值评估的评述
15参考文献
什么是岗位价值评估
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上,采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程.岗位价值评估的特点
岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点.（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值,如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境,则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来,公司的所有岗位之间也就有了对比的基础,最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。
（2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性.由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性,因此,岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性.但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化,进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化,岗位价值也会随之而变化.如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位,则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估.（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程,需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位排序法、岗位归级法（岗位分类法)、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。
岗位价值评估的研究现状[1]
岗位价值评估原则
岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动,岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展,提高评估的科学性和合理性,并获得内部绝大多数员工的认同,一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。
1、对岗不对人的原则
岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位,而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中,往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但在这个过程中,每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也存在不同,比如说，在一个传统的制造企业，销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量,就需要对他们进行岗位价值评估.
2、适宜性原则
岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性.
3、评估方法、评估标准统一的原则
为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据.
4、过程参与原则
岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位,评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平,所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性,以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来,更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。
5、结果公开的原则
岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向,并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。
岗位价值评估有哪些方法
一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法.基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低.基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。
在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等,其中岗位分类法.简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定
性评价,而分数分析法、因素计分法属于定量评价。
1、分类法
指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别.比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等.然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。
2、简单排序法
根据一个简单的标准,如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说,采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均,也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。
3、岗位参照法
指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列,然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为:
(1）成立评估小组;
（2）评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估;
（3)评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息,将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，（4)将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值；
（5）在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整.
（6)确定所有岗位的岗位价值
4、因素计分法
一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较,从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。
岗位价值评估六步法
一套完整的岗位价值评估体系一般包括六个环节，即设计和选择岗位价值评估模型‘成立评估小组、岗位价值试评估、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用等。
1、设计和选择岗位价值评估模型
企业进行岗位价值的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估,从而得到各岗位之间的相对价值,所以设计或选择适合企业实际的岗位简直模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一,
当然设计或选择岗位价值评估模型的时候，需要了解什么是岗位价值评估模型、岗位价值评估模型如何设计，常见的岗位价值评估有哪些，企业如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等。
2、成立评估小组
岗位价值评估模型一旦选定，企业面临的就是如何去运用选定的模型去评价所有岗位价值的问题，根据我们的实际操作经验，企业在进行岗位价值评估的时候,需要注意:小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。
3、岗位价值试评估
在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。
4、岗位价值正式评估
这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节
5、岗位价值评估数据处理
同样，对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上,进行数据统计工作,如果发现数据存在异常现象,应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要,还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。
6、岗位价值评估数据应用
数据处理完毕后.就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用。因为岗位价值评估可以帮助企业岗位价值级别的同意标准，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图;(2）绘制岗位层级关系图；（3)确定岗位价值系数等利于
岗位价值评估方法及其评价
岗位价值评估从静态的角度就岗位相对于组织的贡献价值做出的比较评价,从而为价值分配奠定公平、合理的基础。。在岗位价值评估方法中，有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种较为常用的方法和两种国际岗位评价方法即:海式评估法和美世职位评估体系。
（一）排序法
排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据总体上界定的岗位的相对价值或者岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位进行从高到低的排序.在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位内容相当熟悉,否则就不可能作出准确的判断，这种评价J：作通常是由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。
排序法又可以分成三种类型：直接排序法，交替排序法以及配对比较排序法。直接排序法是指简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法是指首先从待评价岗位中找出价值最高的一个职位,然后在再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的岗位中找出价值最高的岗位和价值最低的岗位,如此循环，直到所有的岗位都被排列起来为止。配对比较法是首先将每一个需要被评价的岗位都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序.评分标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。
(二）分类法
分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值.分类法最初是由美国联邦政府开始使用的,其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前,分类法在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用，尤其是在有技术类工作的组织中。
（三）要素比较法
要素比较法是一种量化的职位评价技术，不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象为若干个要素,一般将其抽象为下述五种要素：智力、技能、体力、责任及工作条件,并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,最后则要把每个岗位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体职位序列分.
1.要素比较法的具体操作步骤:(1)选择适当的报酬元素.报酬元素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等5项因素。
（2)选择标杆岗位。
(3）将各种标杆岗位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位分级表。
（4)将各种标杆岗位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表。
（5）将标杆岗位以外的各岗位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆岗位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位的工资。
（四）评分法
评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法,这种方法也是一种定量化的工作评价方法.选择确定岗位关键评价要素和权重,对各薪酬要素划分等级并分别赋予分值,然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多,实际上，我们可以将要素比较法看成是一种比较复杂的排序法。在一般排序法中，通常是把每个岗位视为整体，并根据某些总体指标来对岗位进行排序。而在要素评分法中则要多次选择报酬要素，并据之分别对岗位进行多次排序.3。评分法的卖施步骤：
(1)确定待谣岗位的报酬要素。不同的岗位有不同的报酬要素,一般来讲,报酬要素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类。
(2)划分等级.把各报酬要素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易；因素越重要,权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数应越多。
（3)等级描述。报酬要素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。
（4）赋予报酬要素以分值,即确定各付出要素的总分以及这些分数在各报酬因素各等级之间的分值分配.
(5）评分。将待评岗位逐一对照每一个等级的说明,评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。
（6）工资转换.岗位分值必须转换成工资，才实现了岗位价值评估的意义。
此方法适用范围比较广。对岗位价值评估的要求精度较高的企业都可以采用此方法
（五)海氏（HayGroup)工作评价系统
海氏评价评价系统又叫“指导图表二形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华。海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统,所有职务所包含的最主要的报酬因素有三种，每一个报酬要素由分别由数量不等的子因素构成，如下图所示：
为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能.那么具备一定“知能"_的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题"这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示：
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。而解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度,它与知能的乘积才是解决问题的最后得分飞是绝对分。
利用海氏工作评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时,还必须考虑各职务的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
＊“上山"型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等.
＊“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部.
＊“下山"型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要.
如科研开发、市场分析干部等。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重，即分别向三个职务的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素分配代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，一般粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为40％+60％,70％+30％，50％+50％。
综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予两者以权重.职务评价的最终结果可用以下计算公式表示为：
Wi=a＊［fi＊（1+&)］+b*ti
其中Wi表示第i种工作岗位的相对价值;fi表示第i种工作岗位的知能得分；ti表示第i种工作岗位的责往因素得分；＆表示第i种工作岗位的解决问题能力的相对数；a，b表示第i种工作岗位的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素的权重。
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71％，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60％,那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
用海氏工作评价系统评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些,只是评价过程非常复杂，并且需聘请专家进行,因此运用这种方法成本很高.评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定.
(六）美世(Mercer)职位评估体系
美世职位评估体系是由美世咨询公司发明和不断发展起来的.
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup)后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具-国际职位评估系统(IPE。InternationalPositionEvaluation），它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
IPE是一个建立在4个因素上的打分系统。这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。每一个因素可分为2至3方面,每一方面依次又有不同级别和相应的权重分.评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别,决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。
*因素1：影响.’本因素考虑的是,职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度：职位在组织内部的影响、组织规模、职位的贡献大小。
*因素2:沟通。本因素着眼于职位所需要的沟通技巧.首先决定任职者所需的沟通类型,然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通进行描述。该因素主要考虑以下两个纬度：职位的沟通方式和组织架构。
＊因素3:创新。本因素着眼于职位所需的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度.
明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品,或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品.该因素主要考虑以下两个纬度:职位的创新能力和职位的复杂性。
*因素4:知识。知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平,知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验。首先指定应用知识的深度,然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。该因素通过测量三个纬度:确定知识水平、确定知识深度、确定团队角色。
IPE职位评估的特点:IPE是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂,易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。
篇十：岗位价值评估模型
岗位价值评估模型.
..
..
.（第一因素：对企业的影响）
因素定义
对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。
因素计分公式
“对企业影响”因素分值
=“基本影响”分值
+“成长促进”分值=（成本/费用+收入+质量）分值+“成长促进”分值
对企业的影响之基本影响
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
备注
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
备注
基本影响之成本/费用
按该岗位工作中的成本（费用）管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为五级。
1关系到某一项工作的部分成本
2关系到某个领域的部分成本
3关系到某个领域的全部成本
4关系到某几个领域的成本
关系到全公司成本
基本影响之收入
按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。
1无直接的影响
2关系到某个方面（区域/产品/品牌/领域）的局部收入
3关系到某几个方面（区域/产品/品牌/领域）的局部收入
4关系到某个方面（区域/产品/品牌/领域）的整体收入
5关系到某几个方面（区域/产品/品牌/领域）的整体收入
6关系到全局的收入
（1）领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）。
基本影响之质量
质量指产品或者工作质量。以质量责任大小来分7级。
0对质量没有任何影响
1对某类作业活动局部环节的质量负责
2对某类作业活动的质量负责
3对某类产品或领域的质量负责
4对某类体系所涉质量的一个方面负责
5对某类体系所涉质量的两个以上方面负责
对公司产品或所有体系的整体质量负责
体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
对企业的影响之成长促进
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。
1无明显贡献
2单个方面的局部贡献
3某个领域的单个方面的贡献
4某个领域的多个方面的贡献
5某个领域的贡献
对子战略贡献
7对整体战略性贡献
学习参考
.
..
..
.备注
（1）
方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；
（2）
领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）。
（第二因素：解决问题）
因素定义
指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度的子因素有2个，复杂性和创造性。
因素计分公式
“解决问题”因素分值
=“创造性”分值
+“复杂性”分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
解决问题之复杂性
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
1问题已经确定：该岗位在工作中级别说明
经常面临需要解决的问题具备明确的操作步骤及方式。
子因素名称
子因素定义
等级划分
解决问题之创造性
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。共分为5级。
12按政策规定解决：要根据有关环按程序制度解决：无需或较少需级别说明
要判断，发生意外务必请示。例如，考勤统计。
境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，招聘考核、客户订单的处理等。
3需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，流程优化等方面。
4需要进行预测判断解决：
要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。
5需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：战略发展规划等。
2问题需要一定的方法判断：问题需要依据常规的方法判断。
3问题需要深入研究确定：需通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断。
4问题判断有一定明确概率：问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性。
5问题判断无明确概率：问题所涉及的因素难以把握，判断本质的难度大、无一定的规律可循。
学习参考
.
..
..
.（第三因素：责权范围）
指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作内容的广度、工作独立性、知识的广度。
因素定义
因素计分公式
“责权范围”因素分值
=“内容广度”分值
+“独立性”分值
+“知识的广度”分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
责权范围之工作内容的广度
根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度，分为8个等级。
12从事某一方面的单项工作
3从事某一方面的几项工作
4从事某一方面的管理工作
5从事两个以上方面的管理工作
6领导一个领域的工作
7领导两个以上领域的工作
8级别说明
重复的简单劳动
全面负责所有工作
备注
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；
领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）。
责权范围之工作独立性
根据岗位的上下级关系将该岗位在工作时的独立程度分为以下6个等级。
1分工明确，时刻受到控制
2分工较为明确，阶段性受控制
3按照阶段性计划工作
4按照阶段性目标工作
5按照策略目标工作
6按照战略目标工作
责权范围之工作知识的广度
指岗位工作所需要精通的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：1技术研发、2客户服务、3财务管理、4人力资源管理、5行政管理、6销售管理、7信息管理、8战略管理、9市场推广等，共分为5个等级。
01234子因素定义
等级划分
学习参考
.
..
..
.级别说明
需要精通其中1个方面的知识
需要精通其中任意2个方面的知识
需要精通其中3个方面的知识
需要精通其中4个方面的知识
需要精通其中5个以上方面的知识
学习参考
.
..
..
.（第四因素：监督）
因素定义
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。
因素计分公式
“监督”因素分值=人数分值+层次类别分值+下属专业素质分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
监督之层级类别
指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别，分为7级。
0工人、辅助级
监督之人数
监督之人数：指直接下属和间接下属的人数之和，包括职员及员工。等级分为8级。
0无下级
监督之下属专业素质
根据下属岗位人员的专业水平级别分为3级。
0中级以下
1中级（中级职称、某专业资格：工程师等）
2高级职称或高学历，如高级工程师、硕士
110人以下
220人以下
330人以下
450人以下
590人以下
6150以下
7150以上
1文员、出纳、组长级
2专员、师级
主管级
3经理级
4总监级
56总经理、副总裁级
学习参考
.
..
..
.（第五因素：学历经验）
因素定义
从事本岗位工作对基本学校教育和工作经验的要求。包含学历和经验两大子因素。
因素计分公式
“学历经验”因素分值
=“学历”分值
+“经验”分值=“学历”分值+（行业经验+岗位经验）分值
知识经验之知识
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
学历经验之学历
指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的学历。即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明。分为5级。
1高中及以下
2中专或中技
3大专
学历经验之经验
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
经验之行业经验
指从事过与本公司同行业的工作年限，并根据经验的时长年限，分为5个等级。
11年以内
经验之岗位经验
指从事过与本岗位职责要求相同的工作年限，分为5个等级。
11年以内
21～3年
学习参考
33～5年
45～8年
58年以上
21～3年
33～5年
45～8年
58年以上
4本科
5硕士及以上
.
..
..
.（第六因素：沟通）
是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素因此有三个：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通）。
因素计分公式
“沟通”因素分值
=“沟通频率”分值
+“沟通技巧”分值
+“内外因素”分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
沟通之沟通频率
本岗位与其他岗位沟通的频繁程度，分为3级。
1较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工级别说明
作中与其他岗位人员交流较少。
沟通之沟通技巧
根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将技巧分为3个等级。
1普通级：能够就工作事项与他人进行较清晰的思想交级别说明
流，或者能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
沟通之沟通内外因素
根据沟通范围及对象分为4个等级。
1部门内部沟通
2部门间沟通
3与公司外部一般沟通，如作为客户与供应商沟通
4与外部复杂沟通，如作为供应商与客户沟通
2中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具3高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，或者2经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。
3频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流才能完成。
因素定义
子因素名称
子因素定义
等级划分
有较强的说服力和影响力，或者书面沟通时文笔规范，书面沟通时有很强的感召力。
表达清晰。
学习参考
.
..
..
.（第七因素：环境风险）
因素定义
指本岗位工作所处环境中对人员身体影响和潜在危险程度以及工作场所接触有害环境的几率，包括环境条件和工作风险2个主要因素。
因素计分公式
“环境风险”因素分值
=“自然环境\生理条件”得分值
+“工作风险”得分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
环境条件之生理环境
不同强度的体力、脑力劳动等，分为3个等级。
1较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动。
环境条件之自然环境
户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外地陌生环境等，分为3个等级。
123恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。
一般：岗位工作环境潜在着一定程度的危险性、只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。
要特别的安全措施，例如承受有毒物质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染刺激化学物品和放射性物质等（指在此类环境工作时间超过总工作时间的一半以上者）
环境风险之工作风险
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
环境风险之工作风险
指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险，分为3个等级。
1一般：无明显的工种风险、或者不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位
232正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动。
3较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动。
级别说明
较大：具有一定的工种风险，或者工作中经常面临内部、恶劣：具有要求精确率高或者工作矛盾冲突大、淘汰率外部的矛盾
高的工作岗位
学习参考
篇十一：岗位价值评估模型
岗位价值评估模型因素一：对企业的影响（权重42%,420分）
指木岗位工作结果给企业带來的影响程度，K包括现3介段的某本影响（收入的影响、成本费
用的影响、质最的影响）和对评估项目
未定义
指该岗位对
收入影响
公司近期收
入的影响，无影响为0。
指该岗位对
公成木费用
影响
司近期成
木费用管控
的影响，无
影晌为0o
指该岗位近
期质杲影响
质量责任
大小，无影
响为0。
指该岗位对
公司中长期
发展成长促进
彩或风险
控制的响
贡
献,无贡献
为0o
来企权重
业级别
成无明显影响
长促进级别内容
的贡献2447296。分值
11接影响到某个项目收入或某个领域局部收入
12%
貢接影响到某个领域的全部收入
直接影响到多个领域的收入
直接影响到全局的收入
无明显影响
立接影响到某个项口成本费用或某个领域部分成本费用
直接影响到某个领域的全部成木费用
直接影响到多个领域的成本费用
直接彫响到全局的成本费用
对某类作业局部环节质星负贵
对某类作业质磧负责
对质最控制负贵
对质崑体系部分负贵
对质鼠体系整体负贵
无明显贡献
某个领域成长的局部贡献
某个领域成长的贡献
多个领域成长的贡献
全局整体性成长的贡献
122468101632464824472961210%
8%
12%
因素二：解决问题（权重16%,160分）
指本岗位经常面临并要解决问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因索的子因素
即2个：复杂性和创造性。
评估项目
定义
指本岗位要解
问题复杂
性
决问题的性
质、内容、过
程和方法的复
杂程度
指本岗位完成
工作任务必须
解决的创
融合各种信息
而做出的有关
造性
判断和创新的权畫
级别
级别内容
问题已经明确
问题需耍一定的方法确定
问题需耍深入研究后确定
问题较复杂但判断有一定概率
问题非常复杂且判断没有明确槪率
问题可按程序解决
问题可按政策解决
需耍寻求方法解决
需要进行预测判断解决
需要进行风险性决策解决
分值
1632464816324648%
8%
程度
8因素三：责任范围（权重8%,80分）
指賦了本岗位贲任、职权的人小，以工作独立性、工作内容的广度评价。
评佔项R
定义
权重
级别
级别内容
分值
1624324152253354分工明确时刻受到控制
分工明确间歇性受到控制
根据指令阶段性受到控制
按照阶段性目标或职能II标开展匸作
按照战略性目标开展工作
币:复的简单劳动
从事某一方面的单项工作
从事某一方面的多项工作
从事某一方面的管理工作
从帀一个部门的管理工作
领导某一领域1:作
领导多个领域匸作
全面负贵公司工作
工作独立
性
指该岗位
工作时的自主程度
4%
4%
指该岗位
工作广度
工作涉及
范围的大
小
因素四：监督管理（权重6%,60分）
指该岗位必须指导.培养人员从事专业匸作与学习?并对其工作学习情况进行管理.考
核的贵任。评价因索包括卜属人数、卜属层级、下属专业索质。
评估项目
定义
直接和间
接下属人
权重
级别
2%
2%
2%
1—5人
6-10人
11-50人
51-100人
100人以上
Wr.
级别内容
分值
121621216212162下属人数
数，没有
下属的为
下属中最
高的管理
下属屋级
层级，没
冇下屈的为下属职称/学历婆
求下属专业
中的最
髙素质
要求,没有下属
班长级
主管级
部门经埋级
中心总监级
无职称要求或无学历要求
“员级”职称，或中专（高中）以上学历耍求
“初级”职称，或大专以上学历耍求
“中级”职称，或本科以上学历要求
“髙级”职祢，或硕上以上学历要求
的为因素五：沟通协调（权重8%,80分）
信息的传达和理解的过程.也是情感交流的过程.耍通过使用一定的沟通技巧.沟通频
率和内外条件因素，进行思想情感交流或対问题解决方法的探讨，从而更好的达到匸作
目标。所以沟通的子因索主要有三个：沟通关系、沟通难度、沟通频评估项目
定义
本岗位所
沟通关系
要沟通的部门、单
位
因沟通内
容及利益
沟通难度
冲突程度
不同而对
沟通技巧
的耍求
常规情况
沟通频率
下沟通的率权重
级别。级别内容
分值
部门内沟通
部门间沟通，或无利益冲突状态下与外单?位沟
通
作为客户与外单位沟通
作为供应商与外单位沟通
同时作为客户或供应商与外E位沟通
只需要传递信息
交流信息使戏方明白、理解
影响对方接受口己观点、方法
谈判说服对方接受方案
战略协商达成共识或建立同盟
较少
经常
频繁
3%
3%
121243121242%
3132频率
因素六：知识要求（权重8%,80分）
指胜任本岗位所需貝备的知识耍求，包括学历耍求、知识广度、知识专业度。
评估项目
定义
权重
级别
级别内容
分值
无学历要求
高中
大专
本科
硕士
某个专业的某个方向知识
某个专业的多个方面知识
2个专业的知识
3-5个专业的知识
5个以上专业的知识
1216212124312胜任岗位
学历耍求
要求的最
低学历
2%
3%
胜任岗位
耍求熟悉
知识广度
掌握的专
业知识数
胜任岗位
耍求掌握
知识专业
本岗位专
业的知识
度
的深度和
专业度
3%
掌握简单、一般性的知识技能
掌握较专业的知识技能
专业知识技能的辅导、培训、推广
者
专业知识技能规范的制定者
创新性专业知识技能的开发者
1243因素七：经验要求（权重6%,分值6（）分）
指从事本岗位T作必须口备的经脸.该经验分为专业经验（从事过与木岗位专业相同的工作年限）和管理经验（从朿过管理工作的年限）2个子因素。
评佔项目
定义
胜任岗位
耍求从事
专业经验
本岗位对
应专业的工作年限
胜任岗位
管理经验
要求从事
管理工作
的年限
权重
级别
1年以内
1-2年
2-5年
5-10年
10年以上
1年以内
1-2年
2-5年
5-10年
10年以上
级别内容
分值
1212431212433%
3%
因素八：环境风险（权重6%,60分）
指本岗位I??作对任职者生理条件的耍求及所处环境中对人员的不舒适影响和潜在危险
程度。
评佔项n
定义
岗位丁?作时（50%以上工作时间）
所生理耍求
耍求的体力劳
动强度或脑力劳
动难度
岗位主要匸作场
所自然环境
3%
3%
权重
级别
级别内容
简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动
经常性中度体力劳动或一般难度脑力劳动
经常性高强度或高难度脑力劳动
工作坏境较好，不需要安全预防措施
匸作环境潜在定程度危险，需要安全预防描施
工作环境较恶劣，存在较大危险或不舒适
分值
2323（50%以上工作
时间）的危险或
不舒适程度
