岗位价值评估模型16篇岗位价值评估模型 岗位价值评估模型 〔第一因素：对企业的影响〕 因素定义 因素计分公式 子因素名称 子因素定义 等级划分 级别说明 子下面是小编为大家整理的岗位价值评估模型16篇,供大家参考。
篇一：岗位价值评估模型
岗位价值评估模型〔第一因素：对企业的影响〕
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
备注
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
备注
基本影响之成本/费用
按该岗位工作中的成本〔费用〕管控范围对公司整体成本〔费用〕的影响程度，分为五级。
1关系到某一项工作的部分成本
2关系到某个领域的部分成本
3关系到某个领域的全部成本
4关系到某几个领域的成本
关系到全公司成本
对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业奉献的大小。
“对企业影响”因素分值
=“基本影响”分值
+“成长促进”分值=〔成本/费用+收入+质量〕分值+“成长促进”分值
对企业的影响之基本影响
基本影响之收入
按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。
1无直接的影响
2关系到某个方面〔区域/产3关系到某几个方面〔区域/入
4关系到某个方面〔区域/产5关系到某几个方面〔区域/入
6关系到全局的收入
品/品牌/领域〕的局部收入
产品/品牌/领域〕的局部收品/品牌/领域〕的整体收入
产品/品牌/领域〕的整体收〔1〕领域：指某个专业领域〔包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等〕。
基本影响之质量
质量指产品或者工作质量。以质量责任大小来分7级。
0对质量没有任何影响
1对某类作业活动局部环节的质量负责
2对某类作业活动的质量负责
3对某类产品或领域的质量负责
4对某类体系所涉质量的一个方面负责
5对某类体系所涉质量的两个以上方面负责
对公司产品或所有体系的整体质量负责
体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
备注
对企业的影响之成长促进
按该岗位对公司中长期发展战略的奉献，或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。
1无明显奉献
2单个方面的局部奉献
3某个领域的单个方面的奉献
4某个领域的多个方面的奉献
5某个领域的奉献
对子战略奉献
7对整体战略性奉献
（1）
方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；
（2）
领域：指某个专业领域〔包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等〕。
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仅供参考
〔第二因素：解决问题〕
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度的子因素有2个，复杂性和创造性。
“解决问题”因素分值
=“创造性”分值
+“复杂性”分值
解决问题之复杂性
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
1问题已经确定：该岗位在工作中级别说明
经常面临需要解决的问题具备明确的操作步骤及方式。
子因素名称
子因素定义
等级划分
解决问题之创造性
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。共分为5级。
12按政策规定解决：要根据有关环按程序制度解决：无需或较少需级别说明
要判断，发生意外务必请示。例如，考勤统计。
境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，招聘考核、客户订单的处理等。
3需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，流程优化等方面。
4需要进行预测判断解决：
要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。
5需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：战略发展规划等。
2问题需要一定的方法判断：问题需要依据常规的方法判断。
3问题需要深入研究确定：需通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断。
4问题判断有一定明确概率：问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性。
5问题判断无明确概率：问题所涉及的因素难以把握，判断本质的难度大、无一定的规律可循。
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〔第三因素：责权范围〕
指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作内容的广度、工作独立性、知识的广度。
“责权范围”因素分值
=“内容广度”分值
+“独立性”分值
+“知识的广度”分值
责权范围之工作内容的广度
根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度，分为8个等级。
12从事某一方面的单项工作
3从事某一方面的几项工作
4从事某一方面的管理工作
5从事两个以上方面的管理工作
6领导一个领域的工作
7领导两个以上领域的工作
8因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
重复的简单劳动
全面负责所有工作
备注
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；
领域：指某个专业领域〔包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等〕。
责权范围之工作独立性
根据岗位的上下级关系将该岗位在工作时的独立程度分为以下6个等级。
1分工明确，时刻受到控制
责权范围之工作知识的广度
指岗位工作所需要精通的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：1技术研发、2客户服务、3财务管理、4人力资源管理、5行政管理、6销售管理、7信息管理、8战略管理、9市场推广等，共分为5个等级。
012342分工较为明确，阶段性受控制
3按照阶段性计划工作
4按照阶段性目标工作
5按照策略目标工作
6按照战略目标工作
子因素定义
等级划分
学习文档
仅供参考
级别说明
需要精通其中1个方面的知识
需要精通其中任意2个方面的知识
需要精通其中3个方面的知识
需要精通其中4个方面的知识
需要精通其中5个以上方面的知识
学习文档
仅供参考
〔第四因素：监督〕
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。
“监督”因素分值
=人数分值
+层次类别分值
+下属专业素质分值
监督之层级类别
指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别，分为7级。
0工人、辅助级
监督之人数
监督之人数：指直接下属和间接下属的人数之和，包括职员及职工。等级分为8级。
0无下级
监督之下属专业素质
根据下属岗位人员的专业水平级别分为3级。
0中级以下
1中级〔中级职称、某专业资格：工程师等〕
2高级职称或高学历，如高级工程师、硕士
110人以下
220人以下
330人以下
450人以下
590人以下
6150以下
7150以上
1文员、出纳、组长级
2专员、师级
主管级
3经理级
4总监级
56总经理、副总裁级
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仅供参考
〔第五因素：学历经验〕
因素定义
因素计分公式
从事本岗位工作对基本学校教育和工作经验的要求。包含学历和经验两大子因素。
“学历经验”因素分值
=“学历”分值
+“经验”分值=“学历”分值
+〔行业经验+岗位经验〕分值
知识经验之知识
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
学历经验之学历
指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的学历。即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明。分为5级。
1高中及以下
2中专或中技
3大专
学历经验之经验
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
经验之行业经验
指从事过与本公司同行业的工作年限，并根据经验的时常年限，分为5个等级。
11年以内
经验之岗位经验
指从事过与本岗位职责要求相同的工作年限，分为5个等级。
11年以内
21～3年
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仅供参考
4本科
5硕士及以上
21～3年
33～5年
45～8年
58年以上
33～5年
45～8年
58年以上
〔第六因素：沟通〕
是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素〔与内外部沟通〕，进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的到达工作目标。所以沟通的子因素因此有三个：沟通频率、沟通技巧、内外因素〔与内外部沟通〕。
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
“沟通”因素分值
=“沟通频率”分值
+“沟通技巧”分值
+“内外因素”分值
沟通之沟通频率
本岗位与其他岗位沟通的频繁程度，分为3级。
1较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工级别说明
作中与其他岗位人员交流较少。
沟通之沟通技巧
根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将技巧分为3个等级。
1普通级：能够就工作事项与他人进行较清晰的思想交级别说明
流，或者能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
沟通之沟通内外因素
根据沟通范围及对象分为4个等级。
1部门内部沟通
2部门间沟通
3与公司外部一般沟通，如作为客户与供给商沟通
4与外部复杂沟通，如作为供给商与客户沟通
2中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具3高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，或者2经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。
3频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流才能完成。
因素定义
子因素名称
子因素定义
等级划分
有较强的说服力和影响力，或者书面沟通时文笔标准，书面沟通时有很强的感召力。
表达清晰。
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仅供参考
〔第七因素：环境风险〕
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
指本岗位工作所处环境中对人员身体影响和潜在危险程度以及工作场所接触有害环境的几率，包括环境条件和工作风险2个主要因素。
“环境风险”因素分值
=“自然环境\生理条件”得分值
+“工作风险”得分值
环境条件之生理环境
不同强度的体力、脑力劳动等，分为3个等级。
1较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动。
环境条件之自然环境
户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外地陌生环境等，分为3个等级。
123恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。
一般：岗位工作环境潜在着一定程度的危险性、只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。
要特别的安全措施，例如承受有毒物质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染刺激化学物品和放射性物质等〔指在此类环境工作时间超过总工作时间的一半以上者〕
环境风险之工作风险
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
环境风险之工作风险
指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险，分为3个等级。
1一般：无明显的工种风险、或者不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位
232正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动。
3较差：经常性高强度的体力劳动〔包括可能会影响身心健康的劳动〕、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动。
级别说明
较大：具有一定的工种风险，或者工作中经常面临内部、恶劣：具有要求精确率高或者工作矛盾冲突大、淘汰率外部的矛盾
高的工作岗位
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仅供参考
篇二：岗位价值评估模型
岗位价值评估模型.
..
..
.（第一因素：对企业的影响）
因素定义
对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。
因素计分公式
“对企业影响”因素分值
=“基本影响”分值
+“成长促进”分值=（成本/费用+收入+质量）分值+“成长促进”分值
对企业的影响之基本影响
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
备注
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
备注
基本影响之成本/费用
按该岗位工作中的成本（费用）管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为五级。
1关系到某一项工作的部分成本
2关系到某个领域的部分成本
3关系到某个领域的全部成本
4关系到某几个领域的成本
关系到全公司成本
基本影响之收入
按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。
1无直接的影响
2关系到某个方面（区域/产品/品牌/领域）的局部收入
3关系到某几个方面（区域/产品/品牌/领域）的局部收入
4关系到某个方面（区域/产品/品牌/领域）的整体收入
5关系到某几个方面（区域/产品/品牌/领域）的整体收入
6关系到全局的收入
（1）领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）。
基本影响之质量
质量指产品或者工作质量。以质量责任大小来分7级。
0对质量没有任何影响
1对某类作业活动局部环节的质量负责
2对某类作业活动的质量负责
3对某类产品或领域的质量负责
4对某类体系所涉质量的一个方面负责
5对某类体系所涉质量的两个以上方面负责
对公司产品或所有体系的整体质量负责
体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
对企业的影响之成长促进
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。
1无明显贡献
2单个方面的局部贡献
3某个领域的单个方面的贡献
4某个领域的多个方面的贡献
5某个领域的贡献
对子战略贡献
7对整体战略性贡献
学习参考
.
..
..
.备注
（1）
方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；
（2）
领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）。
（第二因素：解决问题）
因素定义
指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度的子因素有2个，复杂性和创造性。
因素计分公式
“解决问题”因素分值
=“创造性”分值
+“复杂性”分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
解决问题之复杂性
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
1问题已经确定：该岗位在工作中级别说明
经常面临需要解决的问题具备明确的操作步骤及方式。
子因素名称
子因素定义
等级划分
解决问题之创造性
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。共分为5级。
12按政策规定解决：要根据有关环按程序制度解决：无需或较少需级别说明
要判断，发生意外务必请示。例如，考勤统计。
境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，招聘考核、客户订单的处理等。
3需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，流程优化等方面。
4需要进行预测判断解决：
要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。
5需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：战略发展规划等。
2问题需要一定的方法判断：问题需要依据常规的方法判断。
3问题需要深入研究确定：需通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断。
4问题判断有一定明确概率：问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性。
5问题判断无明确概率：问题所涉及的因素难以把握，判断本质的难度大、无一定的规律可循。
学习参考
.
..
..
.（第三因素：责权范围）
指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作内容的广度、工作独立性、知识的广度。
因素定义
因素计分公式
“责权范围”因素分值
=“内容广度”分值
+“独立性”分值
+“知识的广度”分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
责权范围之工作内容的广度
根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度，分为8个等级。
12从事某一方面的单项工作
3从事某一方面的几项工作
4从事某一方面的管理工作
5从事两个以上方面的管理工作
6领导一个领域的工作
7领导两个以上领域的工作
8级别说明
重复的简单劳动
全面负责所有工作
备注
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；
领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）。
责权范围之工作独立性
根据岗位的上下级关系将该岗位在工作时的独立程度分为以下6个等级。
1分工明确，时刻受到控制
2分工较为明确，阶段性受控制
3按照阶段性计划工作
4按照阶段性目标工作
5按照策略目标工作
6按照战略目标工作
责权范围之工作知识的广度
指岗位工作所需要精通的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：1技术研发、2客户服务、3财务管理、4人力资源管理、5行政管理、6销售管理、7信息管理、8战略管理、9市场推广等，共分为5个等级。
01234子因素定义
等级划分
学习参考
.
..
..
.级别说明
需要精通其中1个方面的知识
需要精通其中任意2个方面的知识
需要精通其中3个方面的知识
需要精通其中4个方面的知识
需要精通其中5个以上方面的知识
学习参考
.
..
..
.（第四因素：监督）
因素定义
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。
因素计分公式
“监督”因素分值=人数分值+层次类别分值+下属专业素质分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
监督之层级类别
指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别，分为7级。
0工人、辅助级
监督之人数
监督之人数：指直接下属和间接下属的人数之和，包括职员及员工。等级分为8级。
0无下级
监督之下属专业素质
根据下属岗位人员的专业水平级别分为3级。
0中级以下
1中级（中级职称、某专业资格：工程师等）
2高级职称或高学历，如高级工程师、硕士
110人以下
220人以下
330人以下
450人以下
590人以下
6150以下
7150以上
1文员、出纳、组长级
2专员、师级
主管级
3经理级
4总监级
56总经理、副总裁级
学习参考
.
..
..
.（第五因素：学历经验）
因素定义
从事本岗位工作对基本学校教育和工作经验的要求。包含学历和经验两大子因素。
因素计分公式
“学历经验”因素分值
=“学历”分值
+“经验”分值=“学历”分值+（行业经验+岗位经验）分值
知识经验之知识
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
学历经验之学历
指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的学历。即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明。分为5级。
1高中及以下
2中专或中技
3大专
学历经验之经验
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
经验之行业经验
指从事过与本公司同行业的工作年限，并根据经验的时长年限，分为5个等级。
11年以内
经验之岗位经验
指从事过与本岗位职责要求相同的工作年限，分为5个等级。
11年以内
21～3年
学习参考
33～5年
45～8年
58年以上
21～3年
33～5年
45～8年
58年以上
4本科
5硕士及以上
.
..
..
.（第六因素：沟通）
是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素因此有三个：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通）。
因素计分公式
“沟通”因素分值
=“沟通频率”分值
+“沟通技巧”分值
+“内外因素”分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
沟通之沟通频率
本岗位与其他岗位沟通的频繁程度，分为3级。
1较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工级别说明
作中与其他岗位人员交流较少。
沟通之沟通技巧
根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将技巧分为3个等级。
1普通级：能够就工作事项与他人进行较清晰的思想交级别说明
流，或者能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
沟通之沟通内外因素
根据沟通范围及对象分为4个等级。
1部门内部沟通
2部门间沟通
3与公司外部一般沟通，如作为客户与供应商沟通
4与外部复杂沟通，如作为供应商与客户沟通
2中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具3高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，或者2经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。
3频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流才能完成。
因素定义
子因素名称
子因素定义
等级划分
有较强的说服力和影响力，或者书面沟通时文笔规范，书面沟通时有很强的感召力。
表达清晰。
学习参考
.
..
..
.（第七因素：环境风险）
因素定义
指本岗位工作所处环境中对人员身体影响和潜在危险程度以及工作场所接触有害环境的几率，包括环境条件和工作风险2个主要因素。
因素计分公式
“环境风险”因素分值
=“自然环境\生理条件”得分值
+“工作风险”得分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
子因素名称
子因素定义
等级划分
环境条件之生理环境
不同强度的体力、脑力劳动等，分为3个等级。
1较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动。
环境条件之自然环境
户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外地陌生环境等，分为3个等级。
123恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。
一般：岗位工作环境潜在着一定程度的危险性、只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。
要特别的安全措施，例如承受有毒物质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染刺激化学物品和放射性物质等（指在此类环境工作时间超过总工作时间的一半以上者）
环境风险之工作风险
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
环境风险之工作风险
指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险，分为3个等级。
1一般：无明显的工种风险、或者不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位
232正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动。
3较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动。
级别说明
较大：具有一定的工种风险，或者工作中经常面临内部、恶劣：具有要求精确率高或者工作矛盾冲突大、淘汰率外部的矛盾
高的工作岗位
学习参考
篇三：岗位价值评估模型
岗位价值评估模型￥
岗位价值系统因素
权重A分值A系统因素子因素
1-基本影响（收入、成本、权重B
分值B
序号
>
一
对企业的影响
40%
400
质量）
2-成长促进
1-复杂性
60%
40%
50%
50%
!
240
160
105
105
二
解决问题
21%
@
210
!
2-创造性
1-工作独立性
三
责任范围
10%
100
40%
40%
20%
30%
40%
30%
40%
60%
"
40
,
2-工作内容的广度
3-知识的广度
1-人数
40
20
27
36
27
36
54
"
四
监督
9%
90
2-层次类别
3-下属素质
1-知识
五
知识经验
9%
!
90
$
2-经验
六
沟通
6%
60
1-沟通频率
30%
18
2-沟通技巧
3-内外因素
.
40%
30%
100%
$
24
18
50
1-环境条件
环境风险
5%
…
七
合计
50
2-工作风险
100%
1000
1000
（第一因素：对企业的影响40%，400分）
(
因素定义
因素计分公式
对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。
“对企业影响”因素分值
=“基本影响”分值
+“成长促进”分值
=（成本+收入+质量）分值+“成长促进”分值
对企业的影响之基本影响（60%，240分）
子因素名称
、基本影响之收入（35%，84分）
按该岗位对公司收入的影响程度，分为七级。
无直接影响
关系到某一个地区的局部或部分销售收入
关系到某一个地区的销售收入
关系到某个区域的销售收入
—
子因素定义
等级划分
（6
关系到全公司的销售7
关系到全集团的销售级别说明
（销售收入0）
关系到某几个区域的销售收入
收入（分公司总经理、收入（集团总经理、分公司销售副总）
集团市场资源副总）
84分
加分值
备注：
12分
24分
36分
48分
"
60分
72分
（1）“关系到”：是指直接的影响；
（2）“领域”：指某个专业职能领域；
（3）“区域”：
指由不同地区所构成的公司自己设立的销售区域；
（4）“地区”：指区域下的按地理区域划分的基本销售市场。。子因素名称
子因素定义
等级划分
基本影响之成本/费用（45%，108分）
按履行岗位工作中的成本（费用）的管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为六级。
关系到某一项工作的部分2
关系到某个领域的部分成本，或间接控制和影响某个职能领域的成本
54分
关系到某个领域的成本，或间接控制和影响某几个职能领域的成本
72分
90分
\
关系到某几个职能领域的成本，或间接控制和影响全公司成本
^
关系到全集团成本（集团总经理）
级别说明
成本，或间接控制和影响某个职能领域的局部成本
关系到全公司成本（分公司总经理））
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
18分
36分
108分
基本影响之质量（20%，48分）
指产品质量。以质量责任大小来分7级。
0
对质量没有任何影响
对某类作业活动过程的局部环节质量负责
~
~
对质量的控制负责
对质量体系的一个方面负责
对质量体系的两个以上方面负责
对质量体系整体负责
对某类作业活动的质量负责
加分值
0分
8分
{
22分
30分
40分
48分
16分
对企业的影响之成长促进（40%，160分）
子因素名称
$
对企业的影响之成长促进（40%，160分）
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制的程度分为8级。
无明显贡献
岗位的关键业绩贡献
某个领域的单个方面的关键业绩贡献
某个领域的多个方面的关键业绩贡献
"
子因素定义
等级划分
级别说明
、多个子战略贡献
整体战略性贡献
子战略贡献
某个领域的关键业
绩贡献
加分值
10分
30分
50分
…
90分
120分
140分
160分
70分
（第二因素：解决问题21%，210分）
%
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
;
指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素即2个，复杂性和创造性。
“解决问题”因素分值
=“创造性”分值
+“复杂性”分值
解决问题之复杂性（50%，105分）
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，~
等级划分
问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判4
问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来，与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原5
问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态。系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。
级别说明
例如，缺货处理等。
断，例如：市场策划、技术研发。
因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性，例如：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。
的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
10分
解决问题之创造性（50%，105分）
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。共分为5级。
按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，生产作业。
级别说明
[
30分
60分
￥
90分
105分
按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。
需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进。
/
需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如，投资决策、战略发展规划等。
需要进行预测判断解决：
要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。
加分值
10分
40分
|
70分
90分
105分
（第三因素：责权范围10%，100分）
因素定义
因素计分公式
子因素名称
—
指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作独立性、工作内容的广度、知识的广度。
“责权范围”因素分值
=“内容广度”分值
+“独立性”分值
+“知识的广度”分值
责权范围之工作内容的广度（40%，40分）
根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为8个等级。
重复的简单劳动2
从事某一方面的单3
从事某一方面的几4
从事某一方面的管—
子因素定义
等级划分
级别说明
:
领导一个领域的工7
领导两个以上领域8
全面负责所有工作
（作业员、后勤服务、搬运工）
项工作（司机、保项工作（组长、班理工作（主管）
从事两个以上方面的管理工作（部门经理）
15分
*
作（集团部长、分公司副总经理）
的工作（副总经理、（集团总经理）
分公司总经理）
安、仓管、质检等）
长、管理员、专员等）
加分值
5分
10分
20分
25分
30分
35分
40分
备注
（1）方面：指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓管；
（2）领域：指某个职能范围或部门，如，战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。
|
子因素名称
子因素定义
等级划分
责权范围之工作独立性（40%，40分）
根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下6个等级。
分工明确时刻受到控制2
阶段性受控制（质检、业务员）
根据指令阶段性受控制（主管）
按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理），按照策略目标与成效工作（部长、分公司总经理、副总经理），级别说明
（作业员）
按照战略目标工作（集团总经理、副总经理）
40分
加分值
【
5分
10分
20分
25分
35分
子因素名称
子因素定义
责权范围之工作知识的广度（20%，20分）
指岗位工作所需要的精通的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：1-财务、2-营销、3-技术、4-制造、5-人力资源管理、6-战略管理、7-供应链及物流管理、8-信息管理等，共分为5个等级。
0
需要其中任意1个知识的岗位
需要其中任意2个知识的岗位
需要其中任意3个知识的岗位
|
等级划分
需要其中任意4个知识的岗位
需要其中任意5个以上知识的岗位
级别说明
*
加分值
0分
5分
10分
15分
20分
（第四因素：监督9%，90分）
[
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
【
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有人数、层级类别、下属素质。
“监督”因素分值
=人数分值
+层次类别分值
+下属专业素质分值
监督之层级类别（40%，36分）
指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为8级（详见公司组织架构图）。
0
员工级
班组级
主管级
经理级
集团部长级
分公司总经理
、！
等级划分
级别说明
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
;
>
%
"
集团总经理级
集团副总经理级
0分
监督之人数（30%，27分）
目前公司总人数约700人左右，人数（直接下属和间接下属的人数）等级分为7级。
"
5分
10分
15分
20分
25分
30分
36分
10人以下
…
30人以下
60人以下
100人以下
200人以下
400以下
400以上
7分
10分
13分
16分
20分
23分
27分
监督之下属专业素质（30%，27分）
根据下属岗位人员的专业水平级别分为3级。
0
无要求
0分
!
（第五因素：知识经验9%，90分）
中级（中级职称、某专业资格：会计师、律师、经济师、评估师等）
13分
27分
高级(高级职称、博士)
级别说明
加分值
因素定义
因素计分公式
从事本岗位工作对基本学校教育和工作经验的要求。包含知识和经验两大子因素。
“知识经验”因素分值
=“知识”分值
+“经验”分值
=“知识”分值
+（行业经验+岗位经验）分值
知识经验之知识（40%，36分）
子因素名称
子因素定义
等级划分
~，知识经验之知识（40%，36分）
指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的知识。即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明的知识水平。分为4级。
中专以下，初中以上
大专以上
本科以上
`
研究生以上
级别说明
加分值
9分
15分
知识经验之经验（60%，54分）
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
1年以内
6分
经验之行业经验（40%，22分）
指从事过与本公司同行业的工作年限，并根据经验的时长年限，分为5个等级。
>
1年以内
1～2年
￥
25分
36分
3～4年
4年以上
2～3年
5分
经验之岗位经验（60%，32分）
指从事过与本岗位职责要求相同的工作年限，分为5个等级。
1～2年
12分
{
2～3年
19分
`
8分
15分
19分
、22分
3～4年
@
4年以上
26分
32分
（第六因素：沟通6%，60分）
因素定义
是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素因此有三个：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通）。
因素计分公式
“沟通”因素分值
=“
沟通技巧”分值
+“沟通频率”分值
+“
内外因素”分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
沟通之沟通频率（30%，18分）
@
本岗位与其他岗位沟通的频繁程度，分为3级。
较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工2
经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例：计划调度员、招聘考核主管等
!
频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流才能完成。例如，人力资源部长、分公司总经理、营销副总等
级别说明
作中与其他岗位人员交流较少。例如，保安、司机、生产作业员等
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
6分
沟通之沟通技巧（50%，30分）
"
12分
18分
根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将技巧分为3个等级。
普通级：能够为工作事项与他人进行较清晰的思想交2
中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文笔规范，表达清晰
[
高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力
级别说明
流，能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
部门内部沟通
10分
沟通之沟通内外因素（20%，12分）
（20分
30分
根据沟通范围及对象分为4个等级。
部门间沟通
与外部一般沟通
与外部复杂沟通
加分值
3分
6分
（第七因素：环境风险5%，50分）
因素定义
因素计分公式
指本岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜在危险程度以及工作场所接触有害环境的机率，包括环境条件和工作风险2个主要因素。
“环境风险”因素分值
=“自然环境\生理条件”得分值
+“
工作风险”得分值
=（自然环境×权重+胜利环境×权重）+“
工作风险”得分值
环境风险之环境条件（60%，30分）
子因素名称
子因素定义
等级划分
环境条件之生理
不同强度的体力、脑力劳动等，分为3个等级。
较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如，司级别说明
机、文员、后勤服务员等
正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动，如生产线工人、车间主任、经理等
较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如工程师、搬运工、调整工、集团总经理、集团副总经理等
子因素名称
子因素定义
等级划分
环境条件之自然
户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外地陌生环境等，分为3个等级。
较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管级别说明
理人员、办公室职员等
一般：岗位工作环境潜在着一定程度的危险性、只要3
恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，9分
12分
求一般的安全预防措施或间断的户外工作，如销售员、需要特别的安全措施，例如承受有毒物质或气体、高司机等
温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染刺激化学物品和放射性物质等（指在此类环境工作时间超过总工作时间的一半以上者），如各生产工厂工人
自然环境
生理条件
1级-较好
2级-正常
1级-较好
2级-一般
3级-恶劣
15
3级-较差
15
环境风险之工作风险（40%，20分）
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
环境风险之工作风险（40%，20分）
指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险，分为3个等级。
一般：无明显的工种风险、不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位
5分
较大：具有一定的工种风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾
13分
恶劣：具有高竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率高的工作岗
20分
30
篇四：岗位价值评估模型
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1什么是岗位价值评估
2岗位价值评估的特点
3岗位价值评估的研究现状[1］
4岗位价值评估的发展趋势［1］
5岗位价值评估原则
6实施岗位价值评估的意义[1]
7岗位价值评估有哪些方法
8岗位价值评估可以解决什么问题
9岗位价值评估六步法
10岗位价值评估的注意要点
11现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点[1］
12岗位价值评估方法及其评价［1］
13岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用［1］
14岗位价值评估案例分析
o
14。1案例一：岗位价值评估的评述
15参考文献
［编辑］
什么是岗位价值评估
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上,采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估的特点
岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质,而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。
(1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值,如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义.岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。
（2)岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性,因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化,岗位价值也会随之而变化.如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果,选定一个参照点,具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估.（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段.一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程,需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。
岗位价值评估的研究现状［1]
岗位价值评估原则
岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动,岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性,并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说,公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。
1、对岗不对人的原则
岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式.但在这个过程中,每个岗位承担的工作会有差异,其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的制造企业，销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量,就需要对他们进行岗位价值评估.
2、适宜性原则
岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性.
3、评估方法、评估标准统一的原则
为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性,提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。
4、过程参与原则
岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平,所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来,更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。
5、结果公开的原则
岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同,明确自己的努力方向,并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险,同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨.岗位价值评估有哪些方法
一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异.很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低.基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系,它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。
在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于
定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。
1、分类法
指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别.比如按照岗位层级可以分为:经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位;按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等.然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围,并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。
2、简单排序法
根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说,采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序,并确定相应的系数,通过系数进行转化,确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均.3、岗位参照法
指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：
（1）成立评估小组;
（2)评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估;
（3）评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，（4）将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值；
（5)在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整.
（6）确定所有岗位的岗位价值
4、因素计分法
一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较,而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较,从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。
岗位价值评估六步法
一套完整的岗位价值评估体系一般包括六个环节，即设计和选择岗位价值评估模型‘成立评估小组、岗位价值试评估、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用等.
1、设计和选择岗位价值评估模型
企业进行岗位价值的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值,所以设计或选择适合企业实际的岗位简直模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当然设计或选择岗位价值评估模型的时候，需要了解什么是岗位价值评估模型、岗位价值评估模型如何设计,常见的岗位价值评估有哪些，企业如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等。
2、成立评估小组
岗位价值评估模型一旦选定，企业面临的就是如何去运用选定的模型去评价所有岗位价值的问题,根据我们的实际操作经验，企业在进行岗位价值评估的时候，需要注意：小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训,使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法.3、岗位价值试评估
在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估,需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。
4、岗位价值正式评估
这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节
5、岗位价值评估数据处理
同样，对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上,进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认,如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。
6、岗位价值评估数据应用
数据处理完毕后。就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用.因为岗位价值评估可以帮助企业岗位价值级别的同意标准，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图；(2)绘制岗位层级关系图;（3）确定岗位价值系数等利于
岗位价值评估方法及其评价
岗位价值评估从静态的角度就岗位相对于组织的贡献价值做出的比较评价,从而为价值分配奠定公平、合理的基础。.在岗位价值评估方法中,有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种较为常用的方法和两种国际岗位评价方法即：海式评估法和美世职位评估体系.(一）排序法
排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据总体上界定的岗位的相对价值或者岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位进行从高到低的排序.在运用这一方法时,要求评价者对需要评价的岗位内容相当熟悉,否则就不可能作出准确的判断,这种评价J:作通常是由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。
排序法又可以分成三种类型:直接排序法,交替排序法以及配对比较排序法。直接排序法是指简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。交替排序法是指首先从待评价岗位中找出价值最高的一个职位，然后在再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的岗位中找出价值最高的岗位和价值最低的岗位,如此循环,直到所有的岗位都被排列起来为止。配对比较法是首先将每一个需要被评价的岗位都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序.评分标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。
（二）分类法
分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用的,其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前，分类法在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用,尤其是在有技术类工作的组织中。
（三)要素比较法
要素比较法是一种量化的职位评价技术，不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为下述五种要素：智力、技能、体力、责任及工作条件，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,最后则要把每个岗位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分,然后得到一个总体职位序列分。
1。要素比较法的具体操作步骤：（1）选择适当的报酬元素。报酬元素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等5项因素.
（2）选择标杆岗位.
（3）将各种标杆岗位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位分级表。
（4）将各种标杆岗位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表。
（5）将标杆岗位以外的各岗位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆岗位,查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位的工资。
（四）评分法
评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，这种方法也是一种定量化的工作评价方法。选择确定岗位关键评价要素和权重，对各薪酬要素划分等级并分别赋予分值,然后对每个岗位进行评估.它需要用到的报酬要素比其他方法更多,实际上，我们可以将要素比较法看成是一种比较复杂的排序法。在一般排序法中，通常是把每个岗位视为整体，并根据某些总体指标来对岗位进行排序。而在要素评分法中则要多次选择报酬要素，并据之分别对岗位进行多次排序.3.评分法的卖施步骤：
(1)确定待谣岗位的报酬要素.不同的岗位有不同的报酬要素，一般来讲,报酬要素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类。
(2）划分等级。把各报酬要素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易;因素越重要,权重越大，等级越易界定，相互间越易区分,则级数应越多。
（3）等级描述。报酬要素的等级划分后,需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据.
（4)赋予报酬要素以分值,即确定各付出要素的总分以及这些分数在各报酬因素各等级之间的分值分配。
（5）评分。将待评岗位逐一对照每一个等级的说明，评出相应分数,并将各因素所评分数求和得到岗位分值,此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。
（6）工资转换.岗位分值必须转换成工资,才实现了岗位价值评估的意义.
此方法适用范围比较广。对岗位价值评估的要求精度较高的企业都可以采用此方法
(五)海氏（HayGroup）工作评价系统
海氏评价评价系统又叫“指导图表二形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华。海于1951年研究开发出来的.他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的报酬因素有三种，每一个报酬要素由分别由数量不等的子因素构成，如下图所示：
为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”_的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示:海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分.其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。而解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问题的最后得分飞是绝对分。
利用海氏工作评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时，还必须考虑各职务的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配.
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
＊“上山”型.此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等.
*“平路”型.知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色.如会计、人事等职能干部。
＊“下山”型.此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等.
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重，即分别向三个职务的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素分配代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，一般粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为40％+60%，70％+30％,50%+50%。
综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予两者以权重.职务评价的最终结果可用以下计算公式表示为：
Wi=a*［fi*(1+&）]+b*ti
其中Wi表示第i种工作岗位的相对价值；fi表示第i种工作岗位的知能得分;ti表示第i种工作岗位的责往因素得分;&表示第i种工作岗位的解决问题能力的相对数；a,b表示第i种工作岗位的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素的权重。
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40％和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
用海氏工作评价系统评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程非常复杂，并且需聘请专家进行，因此运用这种方法成本很高。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定.
(六）美世（Mercer）职位评估体系
美世职位评估体系是由美世咨询公司发明和不断发展起来的.
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具—国际职位评估系统（IPE。InternationalPositionEvaluation），它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较.
IPE是一个建立在4个因素上的打分系统.这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值,然后把所有分数加起来得出总分便可。
*因素1：影响。’本因素考虑的是,职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正.该因素主要考虑以下三个维度:职位在组织内部的影响、组织规模、职位的贡献大小。
＊因素2：沟通。本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任职者所需的沟通类型,然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通进行描述。该因素主要考虑以下两个纬度：职位的沟通方式和组织架构.
＊因素3:创新。本因素着眼于职位所需的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
明确职位的要求:识别并改进程序、服务和产品,或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品.该因素主要考虑以下两个纬度：职位的创新能力和职位的复杂性。
＊因素4:知识。知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验.首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值.该因素通过测量三个纬度：确定知识水平、确定知识深度、确定团队角色.
IPE职位评估的特点：IPE是一个集点打分制的职位分析方法,具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系.
篇五：岗位价值评估模型
职位价值评估模型（XXXX年XX月XX日）
职位价值评估纬度规划
序号
一
岗位价值系统因素
权重A40%分值A4002-成长促进
1-复杂性
二
解决问题
21%2102-创造性
1-工作内容的广度
三
责任范围
10%1002-工作独立性
3-知识的广度
1-层次类别
四
监督
9%902-人数
3-下属素质
1-学历
五
学历经验
9%902-经验
1-沟通频率
六
沟通
6%602-沟通技巧
3-内外因素
1-生理环境
七
环境风险
5%502-自然环境
3-工作风险
合计
/100%1000/60%30%40%30%30%30%40%/54182418151520100050%40%40%20%40%30%30%40%1054040203627273640%50%160105系统因素子因素
1-基本影响（收入、成本、质量和安全）
对企业的影响
权重B60%分值B240
-2-
（第一因素：对企业的影响40%，400分）
因素定义
对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。
因素计分公式
“对企业影响”因素分值
=“基本影响”分值
+“成长促进”分值=（成本/费用+收入+质量和安全）分值+“成长促进”分值
对企业的影响之基本影响（60%，240分）
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
备注
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
基本影响之收入（20%，48分）
按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。
12无直接的影响
关系到某个地区的局部收入（小于10%）
加分值
备注
3456关系到一个项目的局部或关系到某个区域或某个项关系到某几个区域或项目关系到全局的收入（大于某个地区的收入目的收入（20%-50%）
的收入（50%-80%）
80%）
（10%-20%）
81624324048（1）“关系到”：是指直接的影响；（2）“区域”：
指由不同地区所构成的公司自己设立的销售区域；（3）“地区”：指区域下的按地理区域划分的基本销售市场。
基本影响之成本/费用（60%，144分）
按该岗位工作中的成本（费用）管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为五级。
12345
关系到某一项工作的部分成本，关系到某个领域的部分成本，或关系到某个领域的成本，或间接关系到某几个职能领域的成本，关系到全公司成本
或间接控制和影响某个职能领间接控制和影响某个职能领域控制和影响某几个职能领域的或间接控制和影响全公司成本
域的局部成本
的成本
成本
28分
57分
86分
115分
144分
基本影响之质量和安全（20%，48分）
质量指服务质量，安全是指安全事故。以质量和安全责任大小来分7级。
0123456
对质量或安全没有任对某类作业活动过程对某类作业活动的质对质量或安全的控制对质量或安全体系的对质量或安全体系的对质量或安全体系整何影响
的局部环节质量或安量或安全负责
负责
一个方面负责
两个以上方面负责
体负责
全负责
0分
8分
16分
24分
32分
40分
48分
（1）方面：指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓管；
（2）领域：指某个专业职能领域(包括质量管理、安全管理、游客服务、物流管理、市场营销、人力资源、综合管理等)。
对企业的影响之成长促进（40%，160分）
对企业的影响之成长促进（40%，160分）
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制的程度分为7级。
1234无明显贡献
岗位的关键业绩贡献
某个领域的单个方面某个领域的多个方面的关键业绩贡献
的关键业绩贡献
10分
30分
55分
80分
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
5某个领域的关键业绩贡献
105分
子战略贡献
130分
7整体战略性贡献
160分
-3-
（第二因素：解决问题21%，210分）
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度的子因素有2个，复杂性和创造性。
“解决问题”因素分值
=“创造性”分值
+“复杂性”分值
解决问题之复杂性（50%，105分）
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
1问题已经确定：该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确级别说明
的操作步骤及方式，例如，供应断货处理等。
2问题需要一定的方法判断：问题需要依据常规的方法判断，例如：体系审核等。
3问题需要深入研究确定：通过大4问题判断有一定明确概率：问题5问题判断无明确概率：问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例量信息数据的搜集进一步分析、原因、出处或正确性的判断可遵讨论后判断，例如：市场策划、循一定的规律性，例如：业务经新市场开发。
理要解决市场销量下滑的问题。
如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
10分
解决问题之创造性（50%，105分）
30分
60分
90分
105分
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。共分为5级。
1按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，生产作业。
2按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。
3需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进。
4需要进行预测判断解决：
要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。
5需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如，投资决策、战略发展规划等。
级别说明
加分值
10分
40分
70分
90分
105分
-4-
（第三因素：责权范围10%，100分）
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
备注
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作内容的广度、工作独立性、知识的广度。
“责权范围”因素分值
=“内容广度”分值
+“独立性”分值
+“知识的广度”分值
责权范围之工作内容的广度（40%，40分）
根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度，分为8个等级。
1重复的简单劳动
2从事某一方面的单项工作
5分
10分
3从事某一方面的几项工作
15分
4从事某一方面的管理工作
20分
5从事两个以上方面的管理工作
25分
6领导一个领域的工作
30分
7领导两个以上领域的工作
35分
40分
8全面负责所有工作
（1）方面：指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓管；
（2）领域：指某个专业职能领域(包括质量管理、技术研发、生产管理、物流管理、市场营销、人力资源、综合管理等)。
责权范围之工作独立性（40%，40分）
根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立程度，分为以下6个等级。
1分工明确时刻受到控制（作业员）
5分
10分
20分
25分
35分
40分
2阶段性受控制（业务员）
3根据指令阶段性受控制
4按照阶段性目标工作
5按照策略目标与成效工作
6按照战略目标工作
责权范围之工作知识的广度（20%，20分）
指岗位工作所需要的精通的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：1-财务投资、2-市场营销、3-客户服务、4-设备技术及管理、5-人力资源管理、6-战略管理、7-供应链及物流管理、8-信息管理等，共分为5个等级。
0需要其中任意1个知识的岗位
1需要其中任意2个知识的岗位
2需要其中任意3个知识的岗位
3需要其中任意4个知识的岗位
4需要其中任意5个以上知识的岗位
0分
5分
10分
15分
20分
-5-
（第四因素：监督9%，90分）
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
无要求
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。
“监督”因素分值=人数分值+层次类别分值+下属专业素质分值
监督之层级类别（40%，36分）
指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别，分为7级。
0员工级
0分
监督之人数（30%，27分）
目前公司总人数约6000人左右，人数（直接下属和间接下属的人数）等级，分为8级。
0无下级
0分
110人以下
7分
230人以下
10分
3100人以下
13分
4200人以下
16分
5500人以下
20分
61000以下
23分
71000以上
27分
1领班级
6分
2管理员级
12分
3主任级
18分
4经理级
24分
5副总级
30分
6总经理级
36分
监督之下属专业素质（30%，27分）
根据下属岗位人员的专业水平级别分为3级。
01中级（中级职称、某专业资格：会计师、律师、经济师、评估师等）
0分
13分
27分
2高级职称或高学历，如高级工程师、硕士
-6-
（第五因素：学历经验9%，90分）
因素定义
因素计分公式
从事本岗位工作对基本学校教育和工作经验的要求。包含学历和经验两大子因素。
“学历经验”因素分值
=“学历”分值
+“经验”分值=“学历”分值+（行业经验+岗位经验）分值
知识经验之知识（40%，36分）
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
学历经验之学历（40%，36分）
指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的学历。即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明。分为5级。
1高中及以下
8分
2中专
153大专
22分
学历经验之经验（60%，54分）
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
经验之行业经验（40%，22分）
指从事过与本公司同行业的工作年限，并根据经验的时长年限，分为5个等级。
11年以内
5分
经验之岗位经验（60%，32分）
指从事过与本岗位职责要求相同的工作年限，分为5个等级。
11年以内
6分
21～3年
12分
33～5年
19分
45～8年
26分
58年以上
32分
21～3年
10分
33～5年
15分
45～8年
19分
58年以上
22分
4本科
29分
5硕士及以上
36分
-7-
（第六因素：沟通6%，60分）
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素因此有三个：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通）。
“沟通”因素分值
=“
沟通技巧”分值
+“沟通频率”分值
+“
内外因素”分值
沟通之沟通频率（30%，18分）
本岗位与其他岗位沟通的频繁程度，分为3级。
1较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工级别说明
作中与其他岗位人员交流较少。例如，保安、司机、生产作业员等
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
6分
沟通之沟通技巧（50%，30分）
根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将技巧分为3个等级。
1普通级：能够为工作事项与他人进行较清晰的思想交级别说明
流，能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解
2中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文笔规范，表达清晰
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
10分
沟通之沟通内外因素（20%，12分）
根据沟通范围及对象分为4个等级。
1部门内部沟通
3分
2部门间沟通
6分
3与外部一般沟通，如作为客户与供应商沟通
9分
4与外部复杂沟通，如作为供应商与苦户沟通
12分
20分
30分
3高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力
12分
2经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例：计划调度员、人事主管等
3频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流才能完成。例如，销售市场部经理、人力资源经理、总经理等
18分
-8-
（第七因素：环境风险5%，50分）
因素定义
因素计分公式
子因素名称
子因素定义
等级划分
指本岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜在危险程度以及工作场所接触有害环境的几率，包括环境条件和工作风险2个主要因素。
“环境风险”因素分值=“自然环境\生理条件”得分值+“
工作风险”得分值
环境条件之生理环境（30%，15分）
不同强度的体力、脑力劳动等，分为3个等级。
1较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如，司级别说明
机、文员、后勤服务员等
2正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动，如一线服务人员、、经理等
3较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如研发工程师、搬运工、总经理
加分值
子因素名称
子因素定义
等级划分
5环境条件之自然环境（30%，15分）
户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外地陌生环境等，分为3个等级。
1较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管级别说明
理人员、办公室职员等
2一般：岗位工作环境潜在着一定程度的危险性、只要3恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，1015求一般的安全预防措施或间断的户外工作，如销售员、需要特别的安全措施，例如承受有毒物质或气体、高司机等
温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染刺激化学物品和放射性物质等（指在此类环境工作时间超过总工作时间的一半以上者）
加分值
510环境风险之工作风险（40%，20分）
15子因素名称
子因素定义
等级划分
级别说明
加分值
环境风险之工作风险（40%，20分）
指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险，分为3个等级。
1一般：无明显的工种风险、不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位
5分
2较大：具有一定的工种风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾
13分
3恶劣：具有高竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率高的工作岗
20分
-9-
篇六：岗位价值评估模型
岗位价值评估模型因素一：对企业的影响（权重42%,420分）
指木岗位工作结果给企业带來的影响程度，K包括现3介段的某本影响（收入的影响、成本费
用的影响、质最的影响）和对评估项目
未定义
指该岗位对
收入影响
公司近期收
入的影响，无影响为0。
指该岗位对
公成木费用
影响
司近期成
木费用管控
的影响，无
影晌为0o
指该岗位近
期质杲影响
质量责任
大小，无影
响为0。
指该岗位对
公司中长期
发展成长促进
彩或风险
控制的响
贡
献,无贡献
为0o
来企权重
业级别
成无明显影响
长促进级别内容
的贡献24
48
72
96。分值
11接影响到某个项目收入或某个领域局部收入
12%
貢接影响到某个领域的全部收入
直接影响到多个领域的收入
直接影响到全局的收入
无明显影响
立接影响到某个项口成本费用或某个领域部分成本费用
直接影响到某个领域的全部成木费用
直接影响到多个领域的成本费用
直接彫响到全局的成本费用
对某类作业局部环节质星负贵
对某类作业质磧负责
对质最控制负贵
对质崑体系部分负贵
对质鼠体系整体负贵
无明显贡献
某个领域成长的局部贡献
某个领域成长的贡献
多个领域成长的贡献
全局整体性成长的贡献
120
20
40
60
80
100
16
32
48
64
80
24
48
72
96
120
10%
8%
12%
因素二：解决问题（权重16%,160分）
指本岗位经常面临并要解决问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因索的子因素
即2个：复杂性和创造性。
评估项目
定义
指本岗位要解
问题复杂
性
决问题的性
质、内容、过
程和方法的复
杂程度
指本岗位完成
工作任务必须
解决的创
融合各种信息
而做出的有关
造性
判断和创新的
权畫
级别
级别内容
问题已经明确
问题需耍一定的方法确定
问题需耍深入研究后确定
问题较复杂但判断有一定概率
问题非常复杂且判断没有明确槪率
问题可按程序解决
问题可按政策解决
需耍寻求方法解决
需要进行预测判断解决
需要进行风险性决策解决
分值
16
32
48
64
80
16
32
48
64
8%
8%
程度
80
因素三：责任范围（权重8%,80分）
指賦了本岗位贲任、职权的人小，以工作独立性、工作内容的广度评价。
评佔项R
定义
权重
级别
级别内容
分值
16
24
32
40
15
20
25
30
35
40
分工明确时刻受到控制
分工明确间歇性受到控制
根据指令阶段性受到控制
按照阶段性目标或职能II标开展匸作
按照战略性目标开展工作
币:复的简单劳动
从事某一方面的单项工作
从事某一方面的多项工作
从事某一方面的管理工作
从帀一个部门的管理工作
领导某一领域1:作
领导多个领域匸作
全面负贵公司工作
工作独立
性
指该岗位
工作时的
自主程度
4%
4%
指该岗位
工作广度
工作涉及
范围的大
小
因素四：监督管理（权重6%,60分）
指该岗位必须指导.培养人员从事专业匸作与学习?并对其工作学习情况进行管理.考
核的贵任。评价因索包括卜属人数、卜属层级、下属专业索质。
评估项目
定义
直接和间
接下属人
权重
级别
2%
2%
2%
1—5人
6-10人
11-50人
51-100人
100人以上
Wr.
级别内容
分值
12
16
20
12
16
20
12
16
20
下属人数
数，没有
下属的为
0
下属中最
高的管理
下属屋级
层级，没
冇下屈的
为0
下属职称/学历婆
求下属专业
中的最
髙素质
要求,没有下属
班长级
主管级
部门经埋级
中心总监级
无职称要求或无学历要求
“员级”职称，或中专（高中）以上学历耍求
“初级”职称，或大专以上学历耍求
“中级”职称，或本科以上学历要求
“髙级”职祢，或硕上以上学历要求
的为0
因素五：沟通协调（权重8%,80分）
信息的传达和理解的过程.也是情感交流的过程.耍通过使用一定的沟通技巧.沟通频
率和内外条件因素，进行思想情感交流或対问题解决方法的探讨，从而更好的达到匸作
目标。所以沟通的子因索主要有三个：沟通关系、沟通难度、沟通频评估项目
定义
本岗位所
沟通关系
要沟通的
部门、单
位
因沟通内
容及利益
沟通难度
冲突程度
不同而对
沟通技巧
的耍求
常规情况
沟通频率
下沟通的
率权重
级别。级别内容
分值
部门内沟通
部门间沟通，或无利益冲突状态下与外单?位沟
通
作为客户与外单位沟通
作为供应商与外单位沟通
同时作为客户或供应商与外E位沟通
只需要传递信息
交流信息使戏方明白、理解
影响对方接受口己观点、方法
谈判说服对方接受方案
战略协商达成共识或建立同盟
较少
经常
频繁
3%
3%
12
18
24
30
12
18
24
2%
30
13
20
频率
因素六：知识要求（权重8%,80分）
指胜任本岗位所需貝备的知识耍求，包括学历耍求、知识广度、知识专业度。
评估项目
定义
权重
级别
级别内容
分值
无学历要求
高中
大专
本科
硕士
某个专业的某个方向知识
某个专业的多个方面知识
2个专业的知识
3-5个专业的知识
5个以上专业的知识
12
16
20
12
18
24
30
12
胜任岗位
学历耍求
要求的最
低学历
2%
3%
胜任岗位
耍求熟悉
知识广度
掌握的专
业知识数
胜任岗位
耍求掌握
知识专业
本岗位专
业的知识
度
的深度和
专业度
3%
掌握简单、一般性的知识技能
掌握较专业的知识技能
专业知识技能的辅导、培训、推广
者
专业知识技能规范的制定者
创新性专业知识技能的开发者
18
24
30
因素七：经验要求（权重6%,分值6（）分）
指从事本岗位T作必须口备的经脸.该经验分为专业经验（从事过与木岗位专业相同的
工作年限）和管理经验（从朿过管理工作的年限）2个子因素。
评佔项目
定义
胜任岗位
耍求从事
专业经验
本岗位对
应专业的
工作年限
胜任岗位
管理经验
要求从事
管理工作
的年限
权重
级别
1年以内
1-2年
2-5年
5-10年
10年以上
1年以内
1-2年
2-5年
5-10年
10年以上
级别内容
分值
12
18
24
30
12
18
24
30
3%
3%
因素八：环境风险（权重6%,60分）
指本岗位I??作对任职者生理条件的耍求及所处环境中对人员的不舒适影响和潜在危险
程度。
评佔项n
定义
岗位丁?作时（50%以上工作时间）
所生理耍求
耍求的体力劳
动强度或脑力劳
动难度
岗位主要匸作场
所自然环境
3%
3%
权重
级别
级别内容
简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动
经常性中度体力劳动或一般难度脑力劳动
经常性高强度或高难度脑力劳动
工作坏境较好，不需要安全预防措施
匸作环境潜在定程度危险，需要安全预防描施
工作环境较恶劣，存在较大危险或不舒适
分值
20
30
20
30
（50%以上工作
时间）的危险或
不舒适程度
篇七：岗位价值评估模型
岗位价值评估模型-0905中视制作岗位价值评估模型,IPE,岗位评估要素1:对企业的影响对整个企业有影响
对部门/单位有影响
对工作领域有影响
影响程度
专家影响C-级岗位:D-级岗位:A-级岗位:企业首脑B-级岗位:高管副职
程度
部门/单位负责人
主管及以下员工
评分
-本职范围内的工作，不影响其他岗位工作----极小影响-152-影响本部门其他岗位的工作----很小影响-103-担任对工作领域有有限影响的工作----有限影响-20-领域/一些影响-担任对工作领域有一些影响的工作----一些影响438-领域/重要影响5-担任对工作领域有重要影响的工作----重要影响45-领域/主要影响-D级:担任对工作领域有主要影响的工作----主要影响
652C级:-负责对部门业绩有有限影响的工作-有限影响
-部门/一些影响7-负责对部门业绩有一些影响的工作---一些影响-59-部门/重要影响8-负责对部门业绩有重要影响的工作---重要影响-66-部门/主要影响C级:-负责对部门业绩有主要影响的工作---主要影响(部门对-9企业业绩至少有73重要影响)B级:-负责管理对企业业绩有有限影响的部门-有限影响
-组织/一些影响-负责管理对企业业绩有一些影响的部门--一些影响--1080-组织/重要影响-负责管理对企业业绩有重要影响的部门--重要影响--1191主要影响
B级:-负责管理对企业业绩有主要影响的部门--主要影响(首脑位---12于13或14级)102-A级:受集团或其他企业的强烈影响-独立性很弱企业首脑
13-受集团或其他企业的一些影响-独立性较弱企业首脑----113-可能接受集团的战略指导或相关服务-独立性较强企业首脑----1412415-不受其他企业影响-独立企业首脑----136影响力的定义:有限影响
难于辨别对业绩实现的贡献
部分影响
对业绩的实现有易于辨别的贡献，但通常是间接影响
重要影响
对主要业绩的实现起到主导性的显著贡献
主要影响
对主要业绩的实现起到决定性的权威作用
中视制作岗位价值评估模型,IPE,岗位评估要素2:监督管理
1234程度
下属类型
下属是担任同类或重复性工作下属包括专业技术人员但不包下属既包括专业技术人员也包下属包括高层管理人员
下属人数
的一般员工
括中层管理人员
括中层管理人员
程度(直接+间接)101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105
中视制作岗位价值评估模型,IPE,岗位评估要素3:职责范围
程度12345678910
主管及以下人员
部门/单位负责人
高管副职
企业首脑
多样性
担任重复性担任二个相担任几个相担任一个职协助领导一全面领导一分管一个或分管一项主分管二项主全面管理企
工作
似的工作
似的工作
能领域内的个部门/单位个部门/单位多个部门/单要工作(销售/要工作(销售/业
独立性
程度
不同工作
的工作
的工作
位的工作
制造/研发)制造/研发)职责清晰明确15102030405060708090(时时刻刻控制)工作受到一定的限制2102030405060708090100(分步骤控制)根据常规方法和旧例工作32030405060708090100110(工作检查控制)根据工作目标开展工作430405060708090100110120(工作结果控制)根据职能/业务目标工作5405060708090100110120130(目标成就控制)根据公司战略目标工作65060708090100110120130140(公司总经理控制)追随董事会目标工作760708090100110120130140150(公司董事会控制)程度
业务知识
加分
1需要了解企业内其他职能领域的有限知识52需要具备企业内其他职能领域的良好知识103需要具备整个企业和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个企业和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识25
5需要具备整个企业、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40
中视制作岗位价值评估模型,IPE,岗位评估要素4:沟通
123程度
普通(交流)重要(谈判)极重要(决策)沟通能力
(一般性礼节和交换信息的交流)(对整个企业有重大影响的谈判和决策)(费力的交流，要求与人合作、对人施加影响。沟通频率
程度
如:谈判，面试，销售和采购决定等)1偶尔(一月几次)1030305050702经常(一周几次)2040406060803持续(每天发生)305050707090内部
外部
内部
外部
内部
外部
121212程度
诠释:内部沟通:沟通主要在企业内进行
–
–
外部沟通:客户、消费者、政府部门/机构间的沟通(注:在同一企业内，很费力的具有苛求性的沟通可视作外部沟通)
中视制作岗位价值评估模型,IPE,岗位评估要素5:任职资格
程度12345678工作经验
无需工作经验
熟悉标准性的工具备处理专业事具备工作领域所良好的专业经验较深的专业经验很深的专业经验杰出的跨多个职
作/会使用简单的务/使用稍复杂工需的广度和深度或一定的跨职能或较广的跨职能或很广的跨职能能的特别管理经
工具设备
具设备的经验
的经验
管理经验
管理经验
管理经验
验
程度1年以下1年及以上3年及以上5年及以上6年及以上8年及以上10年及以上
教育背景
1义务教育
初中153045607590105120高中/中技2中等教育3045607590105120135/中专
3专业教育
大专45607590105120135150本科5570851001151301451604大学教育
硕士6580951101251401551705高等教育
博士7590105120135150165180
中视制作岗位价值评估模型,IPE,岗位评估要素6:解决问题
程度1234567问题清晰确定，已经确定问题，通常已经确定，必须确定问题，必须确定问题，必须确定问题，必须确定问题，复杂性
已有明确指示
需要一点分析
需要一些分析
需要分析和调查
需要复杂分析和需要跨越企业的经常性跨企业的
详细调查
大量分析
充分分析
需大量时间解决创造性
日常性质
有限难度
有些困难
较难处理
问题复杂
大部分很复杂
复杂/广泛问题1不需要创造和发展10203040506070(已经事事有规范)2工作范围内的一般改进20304050607080(基于现行方法工作)3职能领域内方法和技术的改进30405060708090(从内部职能/业务经验获得帮助)4创造新方法和新技术405060708090100(从内部企业中获得帮助)5创造新方法和新技术5060708090100110(从外部企业中获得帮助)6市场上的新发明607080901001101207科学和技术上的新发明708090100110120130岗位评估要素7:环境条件
程度123环境:活动场所使工作者在身体上、精神上和技术上受到
压力的情况(如高温、噪音、粉尘、有害气体等)环境
普通
较差
艰苦
程度
风险
风险:活动使工作者可能受到的工伤风险1正
常1015202低风险1520253高风险202530
中视制作岗位价值评估模型,IPE,
中视制作岗位价值评估模型,IPE,下面红色部分是赠送的总结计划，不需要的可以下载后编辑删除～2014年工作总结及2015年工作计划(精选)XX年，我工区安全生产工作始终坚持“安全
中视制作岗位价值评估模型,IPE,截止11月15日，我工区连续实现安全生产1780天;全年共办理工作票50张，其中
中视制作岗位价值评估模型,IPE,(二)电力设施破坏、线下施工、异物等时刻威胁着线路的安全运行。施工周期较长的线下作业项目日益增多，各种超大机械施工较多，给线路运行造成很大的隐患，由于很难与施工方签订安全协议，工区在处理此类事件的时候很被动，各种隐患不在预控之中。
截止目前，工区共存在线下施工点22处，为保证线路安全运行，与施工方签订施工协议书3处，下发施工安全告知书13份，张贴警示标志共计5处。
(三)工区员工的安全意识、理论技能水平有待提高。随着线路的日益增多，生产任务繁重，我工区青工人数偏少且安全素质有待提高，对工区的安全生产提出了严峻的考验。
三、2015年安全生产工作思路下一年，我工区将继续坚持“安全
中视制作岗位价值评估模型,IPE,工作中有苦也有乐，但更多的是收获，这一年的工作我受益匪浅。古人云:“纸上得来终觉浅，要知此事必躬行”。对我们应届生来说刚走上工作岗位是理论与实践相结合的学习，把理论应用到实践当中并在实践中积累更加丰富的理论知识。转眼已经一年。就这一年的工作我做一个简单的总结，汇报我在xx公司一年来取得的成绩以及自己的不足。
一、个人成长方面:1、心态转变。学校的生活养尊处忧，无需我们担忧某些问题，学校三点一线的生活，学习跟得上就可以，而在工作当中就不然，工作中，我们要考虑如何提高工作效率，怎样处理与上级领导、同事的关系，还有在工作当中的不尽人意等事情，这些都要我们以一颗平常心去对待，及时的转变心态会让我们工作更加顺利。
2、计划做事。有了明确的计划，目标才清晰，以至于在工作中不会茫然。在采购部工作的一年中，我每天都整理工作日志，记录下我要做的事情，然后再总结一下完成状况，日志看似平常，但在无形中提高你做事的效率和工作的有序程度。也改变了我刚开始工作缺乏系统和逻辑性的缺点。
3、处处留心皆学问。这是我毕业的时候导师对我讲的一句话，对这句话并没有给我多说什么，但在工作当中我深有体会，初到采购部我把仔细阅读以往的采购合同。在整理过程中我仔细的看了一下采购合同的内容，这为我以后的修改合同起到了很大的帮助，我可以直接套用以前的合同范本，这个结果直接归为我的留心。在生活中只要你留心处处都有学问在，不要总是期盼别人告诉你怎么去做，应该学会思考自己应该怎样去做，留心别人怎么做。
4、不以事小而不为。做大事小事有不同的阶段，要想做大事，小事情必须做好。这是我急需知识和经验的阶段，做一些繁琐的小事情，很有必要。工作中我努力做好每一个细节，但我并没有感到烦，而是把它当作我素质培养的大讲堂，正因为这些小事情改变了我对工作的态度。小事情值得我去做，事情虽小，可过程至关重要。在xx有一群乐于帮助我的同事，在工作过程中，我虚心求教，同事也不吝啬热情帮助。从最简单的电子元器件，到产品特征、市场情况，让我在找到了学习了方向，使我更有针对性地提高自己的工作能力。
5、认识的提高。以前我只泛泛认为采购就是买东西，简单的金钱与物质的交易，只要价格合适、质量过关那就可以。通过工作才知道其实不然，这个简单的买卖关系并不简单。保证适时适地适质适价都是采购过程中必须满足的要求。进入xx，我首先思想上转变了原来不正确的观念，在思想上和工作职责要求相统一。特别采购是公司供应链中一个非常重要的环节，要求我们以满足市场和生产需求为准绳，任何错误都有可能造成经济损失。所以说采购岗位需要的是完美的人，是有根据的。我自觉自己离要求还有很远，但是我一步步向这个方向靠近。我会通过自己的努力成为一名优秀的采购工作者。
二、工作方面:
中视制作岗位价值评估模型,IPE,
自入职以来，在公司和部门领导的悉心指导下，在部门同事的言传身教下，我很快融入xx公司。从基本的物料库存查询开始，到下订单，收货入库等工作都很快上手。
要说这一年积累的经验，我首先学会的是核价，不管采购任何一种物料，在采购前应熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础。这样谈判时，做到知已知彼，百战百胜。现今的社会是一个电子化的社会，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。只有了解了市场，才真正了解了所需产品的价格定位，为采购活动做好先期准备。
公司内部的沟通很重要，特别像我一样，刚进公司的新人来说，尤为重要。八月份公司xxx项目采购任务下来了，这个项目在钣金件以及一些电子元器件方面有特殊的要求。刚开始我并未发现有这个的情况，等订单下了以后，问题才从供应商处反馈到我这里，我即使和已调任其他部门的前任同事沟通，才逐渐解决了这些问题。没了解清楚我就做出了决定，后果是非常严重的，所幸此次并未造成经济损失和生产的延误。这个事情让我明白沟通很重要，只有在有把握的情况下才做决定，才不会造成损失。
xx对产品质量严格把关在业内是出名的。成品的合格率一个重要因素就是采购材料的品质是否达到产品要求。材料合格率、以及售后服务都属于质量范围。我们对物料的要求高了，就是对供应商的要求高了。例如包装问题，有的供应商任务包装有瑕疵不会影响产品质量，但对我们来说，不能够以点盖面，特别是对电子产品来说，任何细小的瑕疵都有可能影响品质。我晓之以理、动之以情，使有不同观点的供应商改变了不正确的看法。xxxx电子有限公司，是我们公司在接插件方面的主要供应商，原来因为我们在那里采购产品的系列多、供应产品多而杂，在来料准确率上存在这一定问题。但后来通过采购、品质的联合改善以及供应商自身的努力，在每个品种的物料上贴标示，包括我司物料代码和规格名称、数量、生产日期
等内容，来料不合格情况基本杜绝，而且标签还方便了我们检验和仓库入库，一举两得。这只是一个典型的例子。在更新供应商和品质方面沟通下，在我负责的供应商里电子元器件到货不合格率降低到1%以下，钣金结构件到货合格率达到90%，没有对生产正常进行造成延误，也没有增加我们的采购成本。
采购成本的控制对任何公司来说都是很重要的，在采购过程中我不仅要考虑到价格因素，更要最大限度的节约成本，做到货比三家;还要了解供应链各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本，不管是哪个环节，我们都会认真研究，商讨办法。我们采购部遵循按照订单计划量向供应商下订单的原则，除却必要的余量，在满足供应商最少采购量的原则下，尽量不造成库存积压。避免因为库存造成公司经营成本的积压。同时不断正对市场变化寻找更优秀的供应商，例如，我司xxx项目的双头预置网线，采购成本一直较高，而且原供应商制作方法落后造成偶有不合格现象。十一月，我寻找到xxxx电子有限公司，经商谈发现此公司加工方法较原供应商先进，而且能够降低此网线25%的采购成本，从原2.0元/pcs降低到1.5元/pcs。十一月由xx电子供应的xx项目一个批次和xxx项目两个批次的双头预置网线，合格率达到100%。降低了xx项目的采购成本，而且更加完善了产品品质。今年下半年金属价格开始回落，我及时和供应商联系，使我司分频卡等项目用的铜柱采购成本降低了15%;还有xxx项目金属外壳通过更换供应商等措施，价格下降了20%。如何保障生产的正常供给，同时降低成本、保证来料质量是采购部每天都思考的问题。在部门领导的带领下，我们推陈出新，不断优化供应商资源库，根据技术工程师选型要求，及时反馈市场情况。身在采购部，确实感到很大的压力，同时也是动力，有压力才促使我不断去学习，跟进市场的发展，这对我个人经验积累是有很大帮助的。
中视制作岗位价值评估模型,IPE,
三、存在不足:我渴望通过自己的不懈努力和奋斗为xx多做一些贡献，但离领导及同事对工作的要求还存在一定的距离。譬如我的产品知识、工作系统性、逻辑性还不能完全达到采购岗位的要求;对市场变化的应变能力较低。面对以上不足，今后，我一定认真克服，发扬成绩，向先进学习，加强与领导和同事沟通交流，自觉把自己置于同事监督之下，刻苦学习、勤奋工作，认真查摆、分析、总结自己的各项不足，以最佳的工作状态努力完成各项工作任务，做一名合格的xx员工并完成从采购到优秀采购的进步。
最后，感谢公司所有领导和同事，我有今天的进步离不开大家的帮助和支持，是他们的协同和支持使我成功。总之，xxxx年我会以一颗感恩的心，不断学习，努力工作。我要用全部的激情和智慧创造差异，让事业充满生机和活力!我保证以发自内心的真诚和体察入微服务对待我的工作，追求完美，创造卓越!和大家一起齐心协力，从新的起点开始，迈向成功!
篇八：岗位价值评估模型
2005年2月23日编号：HR-06版本：A
1岗位价值评估模型
岗位评估因素的权重分值标准
序号
岗位价值系统因素
权重A分值A系统因素子因素
1-基本影响（收入、成一
对企业的影响
40%400本、质量）
2-成长促进
1-复杂性
二
解决问题
21%2102-创造性
1-工作独立性
三
责任范围
10%1002-工作内容的广度
3-知识的广度
1-人数
四
监督
9%902-层次类别
3-下属素质
1-知识
五
知识经验
9%902-经验
1-沟通频率
六
沟通
6%602-沟通技巧
3-内外因素
1-环境条件
七
合计
环境风险
5%100%502-工作风险
1000
1000100%5060%30%40%30%5418241850%40%40%20%30%40%30%40%10540402027362736权重B60%40%50%分值B240160105岗位评估因素体系分析说明：
因素一：对企业的影响（权重40%，400分）：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。
1、基本影响（60%，240分）：包括收入、成本、质量3方面的影响。
?
?
?
?
“关系到”是指直接的影响；
“领域”：指某个专业职能领域；
“区域”：
指由不同地区所构成的公司自己设立的销售区域；
“地区”：指区域下的按地理区域划分的基本销售市场；
（1）收入（35%）：按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。
（2）成本（费用）（45%）：按履行岗位工作中的成本（费用）的管控范围对公司整体成本（费用）2
的影响程度，分为五级。
（3）质量（20%）：指产品质量。以质量责任大小来分六级。
表3-4-1：岗位价值之“对企业影响”之“基本影响”子因素关系分值表（例二）
级别代码
级别内容
加分值
12243648607284181级-2级-3级-收入（35%）
无直接的影响（销售收入0）
关系到某一个地区的局部或部分销售收入
关系到某一个地区的销售收入
关系到某个区域的销售收入
关系到某几个区域的销售收入
关系到全公司的销售收入（分公司总经理、分公司销售副总）
关系到全集团的销售收入（集团总经理、集团市场资源副总）
关系到某一项工作的部分成本，或间接控制和影响某个职能领域的局部成本
关系到某个领域的部分成本，或间接控制和影响某个职能领域的成本
关系到某个领域的成本，或间接控制和影响某几个职能领域的成本
关系到某几个职能领域的成本，或间接控制和影响全公司成本
关系到全公司成本（分公司总经理）
关系到全集团成本（集团总经理）
对质量没有任何影响
对某类作业活动过程的局部环节质量负责
对某类作业活动的质量负责
对质量的控制负责
对质量体系的一个方面负责
对质量体系的两个以上方面负责
对质量体系整体负责
4级-5级-6级-7级-1级-2级-成本费用（45%）
363级-544级-5级-6级-0级
1级-2级-质量（20%）
72901080816223040483级-4级-5级-6级
价值评估公式1-1：
“基本影响”子因素分值=成本+收入+质量
2、成长促进（40%）：按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制的程度分级。
表3-4-2：岗位价值之“对企业影响”之“成长促进”加分表（例二）
1级-无明促进
显贡献
成长
2级-岗位的关键业绩贡献
3级-某个领域的单个方面的关键业绩贡献
504级-某个领域的多个方面的关键业绩贡献
705级-某个领域的关键业绩贡献
6级-子战略贡献
7级-多个子战略贡献
8级-整体战略性贡献
加分值
103090120140
160价值评估公式1-2：“对企业影响”因素分值=“基本影响”子因素分值+“成长促进”分值
因素二：解决问题（权重21%，210分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素即2个，复杂性和创造性。
1、复杂性（50%）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。可分为5级：
1级-问题已经确定：
工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。
2级-问题需要一定的方法判断：
工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。
3级-问题需要深入研究确定：
工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断，例如：市场策划、技术研发。
4级-问题判断有一定明确概率：
工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性，例如：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。
5级-问题判断无明确概率：
工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态。系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
2、创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
分为5级：
1级-按程序制度解决：
无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记帐、生产作业。
2级-按政策规定解决：
要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。
3级-需要寻求新的解决方法：
要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进。
4级-需要进行预测判断解决：
要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。
5级-需要进行风险性决策解决：
需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如，投资决策、战略发展规划等。
表3-4-3：岗位价值之“解决问题”与子因素关系分值表（例二）
创造性（50%）
分值
10306090105复杂性（50%）
分值
104070901051级-按程序解决
2级-按政策解决
3级-需要寻求解决的方法
4级-需要进行预测判断
5级-需要进行风险性决策
1级-问题已经确定
2级-问题需要一定的方法确定
3级-问题需要深入研究确定
4级-问题判断有一定明确概率
5级-问题判断无明确的概率
价值评估公式2：
“解决问题”因素分值=“创造性”分值+“复杂性”分值
因素三：责任（权）范围（权重10%，100分）：指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作独立性、工作内容的广度、知识的广度。
1、工作内容的广度：根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为8个等级。
1级-重复的简单劳动（作业员、后勤服务、搬运工）；
2级-从事某一方面的单项工作（司机、保安、仓管、质检等）；
3级-从事某一方面的几项工作（组长、班长、管理员、专员等）；
4级-从事某一方面的管理工作（主管）；
5级-从事两个以上方面的管理工作（部门经理）；
6级-领导一个领域的工作（集团部长、分公司副总经理）；
7级-领导两个以上领域的工作（副总经理、分公司总经理）；
8级-全面负责所有工作（集团总经理）。
说明：
*方面：指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓管；
*领域：指某个职能范围或部门，如，战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。
2、工作独立性：根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下6个等级。
1级-分工明确时刻受到控制（作业员）；
2级-阶段性受控制（质检、业务员）；
3级-根据指令阶段性受控制（主管）；
4级-按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理）；
5级-按照策略目标与成效工作（部长、分公司总经理、副总经理）；
6级-按照战略目标工作（集团总经理、副总经理）。
3、知识的广度（20%）：指岗位工作所需要的精通的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：1-财务、2-营销、3-技术、4-制造、5-人力资源管理、6-战略管理、7-供应链及物流管理、8-信息管理等。
表3-4-4：岗位价值之“责任（权）范围”与子因素关系分值表（例二）
内容广度（40%）
分值
51015202530独立性（40%）
分值
510202535401级-重复的简单劳动
2级-从事某一方面的单项工作
3级-从事某一方面的几项工作
4级-从事某一方面的管理工作
5级-从事两个以上方面的管理工作
6级-领导一个领域的工作
1级-分工明确时刻受到控制
2级-阶段性受控制
3级-根据指令阶段性受控制
4级-按照阶段性目标工作
5级-按照策略目标与成效工作
6级-按照战略目标工作
7级-领导两个以上领域的工作
8级-全面负责所有工作
3540
分值
051015201-财务、2-营销、3-技术、4-制造、5-人力资源管理、6-战略管理、7-供应链及物流管理、8-信息管理等。
0级-需要其中任意1个知识的岗位。
知识的广度（20%）
1级-需要其中任意2个知识的岗位。
2级-需要其中任意3个知识的岗位。
3级-需要其中任意4个知识的岗位。
4级-需要其中任意5个以上知识的岗位。
价值评估公式3：“责权范围”因素分值=“内容广度”分值+“独立性”分值+“知识的广度”分值
因素四：监督（权重9%，90分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有人数、层级类别、下属素质。
1、层级类别：指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为7级（详见公司组织架构图），7-集团总经理、6-集团副总经理、5-分公司总经理、4-集团部长级、3-经理级、2-主管级、1-班组级。
2、人数：目前公司总人数约700人左右，人数（直接下属和间接下属的人数）等级分为7级，1级10人以下；2级30人以下；3级60人以下；4级100人以下；5级200人以下；6级400人以下；7级400人以上。
3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平级别分为2级。
表3-4-5：岗位价值之“监督”因素与子因素关系分值表（例二）
层级类别（40%）
分值
05101520人数（30%）
分值
7101316202327加分值
00－员工级
1-班组级
2-主管级
3-经理级
4-集团部长级
5-分公司总经理
6-集团副总经理级
7-集团总经理级
下属专业素质（30%）
1级-10人以下
2级-30人以下
3级-60人以下
4级-100人以下
5级-200人以下
253036级别代码
6级－400以下
7级－400以上
级别名称
0级
无要求
1级
中级（中级职称、某专业资格：会计师、律师、经济师、评估师等）
高级(高级职称、博士)132级
27价值评估公式4：
“监督”因素分值=人数分值+层次类别分值+下属专业素质分值
因素五：知识经验（权重9%，90分）：
1、知识（40%，36）分：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的知识。
即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明的知识水平。
2、经验（60%，54分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限）和行业经验（从业过与本公司同行业的工作年限）2个子因素，并根据经验的时长年限分为4个等级。
表3-4-6：岗位价值之“知识经验”之子因素关系分值表（例二）
级别
1级-中专以下，初中以上
知识
（40%）
分值
91525362级-大专以上
3级-本科以上
4级-研究生以上
经验（60%）
行业经验（40%）
分值
58151922职务经验（60%）
分值
6121926321级-1年以内
2级-1～2年
3级-2～3年
4级-3～4年
5级-4年以上
1级-1年以内
2级-1～2年
3级-2～3年
4级-3～4年
5级-4年以上
价值评估公式5“
知识经验”因素分值=“知识”分值+“经验”分值
因素六：沟通（权重6%，60分）：是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素因此有三个：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通）。
1、沟通频率：
1级-较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。例如，保安、司机、生产作业员等。
2级-经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例：计划调度员、招聘考核主管等。
3级-频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流才能完成。例如，人力资源部长、分公司总经理、营销副总等。
2、沟通技巧：根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将技巧分为3个等级，1-普通级、2-中级、3-高级
1-普通级：能够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解。
2-中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文笔规范，表达清晰。
3-高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。
3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象分为4个等级，1级-部门内部沟通、2级-部门间沟通、3级-与客户（公共关系）沟通、4级-作为客户沟通。
表3-4-7：岗位价值之“沟通”与子因素关系分值表（例二）
沟通频率（30%）
1级-较少
2级-经常
3级-频繁
分值
61218沟通技巧（50%）
1-普通级
2-中级
3-高级
沟通范围（对象）
1级—部门内部沟通，本部门各岗位人员
内外因素（20%）
2级—部门间沟通，其他部门各岗位人员
3级—作为商家沟通，与客户或外部公共关系
4级—作为客户沟通，与供应商相关外部关系
分值
102030分值
36912价值评估公式-6：
“沟通”因素分值=沟通技巧分值+沟通频率分值+内外因素分值
因素七：环境风险（权重5%，50分）
：指本岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜在危险程度以及工作场所接触有害环境的机率，包括环境条件和工作风险2个主要因素。环境条件分值=环境条件×权重+工作风险×权重。1、环境条件（60%）：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外地陌生环境等）两方面条件因素的总称。
*生理条件划分为以下3个等级：
1级-较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如，司机、文员、后勤服务员等；
2级-正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动，如生产线工人、车间主任、经理等。
3级-较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如工程师、搬运工、集团总经理、集团副总经理等。
*自然环境划分为以下3个等级：
1级-较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。
2级-一般：岗位工作环境潜在着一定程度的危险性、只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作，如销售员、司机等。
3级-恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全措施，例如承受有毒物质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等（指在此类环境工作时间超过总工作时间的一半以上者），如各生产工厂工人。
2、工作风险（40%）：指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。
1级-一般：无明显的工种风险、不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位；
2级-较大：具有一定的工种风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾；
3级-恶劣：具有高竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率高的工作岗位。
表3-4-8：岗位价值之“环境条件”之子因素关系分值表（例二）
自然环境
生理条件
1级-较好
2级-正常
3级-较差
1级-较好
135级别代码
1级
2级-一般
3515级别内容
小（一般）
中（较大）
大（恶劣）
3级-恶劣
51530加分值
51320工作风险
2级
3级
价值评估公式7：
“
环境风险”因素分值=自然环境\生理条件得分值+工作风险加分值
篇九：岗位价值评估模型
岗位价值评估模型（第一因素：对企业的影响）
对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗
位对因素定义
企业的重要性以及对企业贡献的大小。
因素计分
公“对企业影响”因素分值二“基本影响”分值+“成长促进”分值二（成本/费用+收入+质量）分值+“成长促进”分式
值
对企业的影响之基本影响
基本影响之收入
子因素名
称
按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。
子因素定
义
等级划分
关系到某个方面
关系到某儿个方
面关系到某个方面
关系到某儿个方
面关系到全局的收
入
无直接的影响
（区域/产品/品
牌（区域/产品/品牌（区域/产品/品
牌（区域/产品/品牌级别说明
/领域）的局部
收/领域）的局
部收/领域）的整体
收入
/领域）的整
体收入
入
入
子因素名
称
基本影响之成本/费用
子因素定
义
按该岗位工作中的成本（费用）管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为五级。
等级划分
关系到某一项工作的
部关系到某个领域的部
分关系到某个领域的全
部关系到某儿个领域的
成级别说明
分成本
成本
成本
本
财务管理等）。
子因素名
称
基本影响之质量
备注
关系到全公司成本
（1）领域：指某个专N比领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、子因素定
义
质量指产品或者工作质量。以质量责任大小来分7级。
0
等级划分
领对某类体系所
涉对某类体系所
涉对公司产品或
所级别说明
对质量没有任
何对某类作业活
动对某类作业活
动对某类产品或域的质量负
主
局部环节的
质量的质量负责
质量的一个
方面质量的两个
以上有体系的整
体质贝
影响
方面负责
量负责
负责
负责
体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进
子因素名
称
对企业的影响之成长促进
子因素定
义
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。
等级划分
级别说明
备注
备注
单个方面的局
部某个领域的单
个某个领域的多
个某个领域的贡
献
对整体战略性
贡无明显贡献
对子战略贡献
贡叔
方面的贡献
方面的贡献
献
（1）
方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；
（2）
领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）。
（第二因素：解决问题）
指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度的子因素有2个，复杂性
和创造性。
因素定义
因素计分
公式
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
“解决问题”因素分值二“创造性”分值+“复杂性”分值
解决问题之复杂性
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
问题已经确定：该岗
位在工作中经常面临
问题需要一定的方法
判断：问题需要依据
问题需要深入研究确
定：需通过大量信息
问题判断有一定明确
概率：问题原因、出
问题判断无明确概
率：问题所涉及的因
需要解决的问题具备
明确的操作步骤及方
式。
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
解决问题之创造性
常规的方法判断。
数据的搜集进一步分
析、讨论后判断。
处或正确性的判断可
遵循一定的规律性。
素难以把握，判断本
质的难度大、无一定
的规律可循。
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。共分为5级。
需要寻求新的解决方
需要进行预测判断解
法：要通过深入调研
和决：要通过全盘分析
和需要进行风险性决策
按政策规定解决：要
根按程序制度解决：无
需据有关环境条件的
要级别说明
或较少需要判断，发生求和限制进行简单
判意外务必请示。
例如，考勤统计。
断，确定工作步骤
和过思考，在涉及复杂
概念思考，在涉及大量
复杂解决：需要通过较为
艰的工作分析中，做出有概念和相关因素
的重新巨的研究和探索，在解效的判断和必
要的创组合与协调工
作中，做决重大实际问题
中，做新，即在现有
政策规定出正确的判
断和较大的出有价值的判
断和重大程。例如，招聘
考核、之外寻找更
合理的解决创新。例
如，年度经营的创新。例
如：战略发客户订单的处
理等。
方法，例
如，流程优化计划、人力资源规划等。
展规划等。
等方面。
（第三因素：责权范围）
因素定义
因素计分
公式
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度，分为8个等级。
指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其
中包括三个子因素，分别是工作内容的广度、工作独立性、知识的广度。
“责权范围”因素分值二“内容广度”分值+“独立性”分值+“知识的广度”分值
责权范围之工作内容的广度
从事某一方
重复的简单
级别说明
劳动
面的单项工
作
从事某一方
面的儿项工
作
从事某一方
面的管理工
作
从事两个以
上方面的管
理工作
领导一个领
域的工作
领导两个以
上领域的工
作
全面负责所
有工作
方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；
备注
子因素名
称
领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务
管理等）。
责权范围之工作独立性
子因素定
根据岗位的上下级关系将该岗位在工作时的独立程度分为以下6个等级。
义
等级划分
级别说明
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
分工明确，时刻受
分工较为明确，阶
按照阶段性计划
到控制
段性受控制
工作
按照阶段性目标
工作
按照策略目标工
作
按照战略目标工
作
责权范围之工作知识的广度
指岗位工作所需要精通的专业知识，主要包括以下儿个方面的专业知识：1技术研发、2客户服务、3财务管理、4人力资源管理、5行政管理、6销售管理、7信息管理、8战略管理、9市场推广等，共分为5个等级。
0
需要精通其中1个方
面的知识
需要精通其中任意2
个方面的知识
需要精通其中3个方
面的知识
需要精通其中4个方
面的知识
需要精通其中5个以
上方面的知识
（第四因素：监督）
因素定义
因素计分
公式
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别，分为7级。
0
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有
层级类别、人数、下属素质。
“监督”因素分值二人数分值+层次类别分值+下属专业素质分值
监督之层级类别
文员、出纳、级别说明
工人、辅助级
组长级
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
总经理、副总裁
专员、师级
主管级
经理级
总监级
级
监督之人数
监督之人数：指直接下属和间接下属的人数之和，包括职员及员工。等级分为8级。
0
10人以下
20人以下
30人以下
50人以下
90人以下
150以下
150以上
无下级
子因素名
监督之下属专业素质
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
根据下属岗位人员的专业水平级别分为3级。
0
中级（中级职称、某专业资格：工程
中级以下
师等）
高级职称或高学历，如高级工程师、硕士
（第五因素：学历经验）
因素定义
从事本岗位工作对基本学校教育和工作经验的要求。包含学历和经验两大子因素。
因素计分
公式
“学历经验”因素分值二“学历”分值+“经验”分值二“学历”分值+（行业经验+岗位经验）分值
知识经验之知识
子因素名
称
学历经验之学历
子因素定
指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的学历。即国家承认的高中、中技、中专、大专、本
科、义
等级划分
级别说明
研究生等学历证明。分为5级。
高中及以下
中专或中技
大专
学历经验之经验
本科
硕士及以上
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
经验之行业经验
指从事过与本公司同行业的工作年限，并根据经验的时长年限，分为5个等级。
1年以内
1?3年
3?5年
5?8年
8年以上
子因素名
经验之岗位经验
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
指从事过与本岗位职责要求相同的工作年限，分为5个等级。
1年以内
1?3年
3?5年
5?8年
8年以上
（第六因素：沟通）
是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内
外部因素定义
沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素因此有三个：
沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通）。
因素计分
公式
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
本岗位与其他岗位沟通的频繁程度，分为3级。
“沟通”因素分值二“沟通频率”分值+“沟通技巧”分值+“内外因素”分值
沟通之沟通频率
常频繁：工作内容和工作效果主要需要
多较少：工作职责明确，基本根据标准、制经常：工作中所面临的变化较多，经
级别说明
度丄作，工作中与其他岗位人员交
流较与其他岗位交流。
少。
子因素名
称
沟通之沟通技巧
次与其他岗位交流才能完成。
根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将
技巧子因素定
义
分为3个等级。
等级划分
普通级：能够就工作事项与他人进行
较中级：能够进行较为深入的交流，沟
通高级：沟通时有较强的个人魅力，影
响级别说明
清晰的思想交流，或者能够在书面
沟通技巧较高，具有较强的说服力和影
响力极强，或者书面沟通时有很强的
感召时抓住重点，让别人易于理解
力，或者书面沟通时文笔规范，表
达清力。
晰。
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
沟通之沟通内外因素
根据沟通范围及对象分为4个等级。
与公司外部一般沟通，如作
与外部复杂沟通，如作为供
应部门内部沟通
部门间沟通
为客户与供应商沟通
商与客户沟通
（第七因素：环境风险）
因素定义
因素计分
公式
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
不同强度的体力、脑力劳动等，分为3个等级。
指本岗位工作所处环境中对人员身体影响和潜在危险程度以及工作场所接触有害环境的儿率，包括环境条件和工作
风险2个主要因素。
“环境风险”因素分值二“自然环境\生理条件”得分值+“工作风险”得分值
环境条件之生理环境
级别说明
较好：简单轻度体力劳动或无难度脑
力正常：经常性中度的体力劳动或一般
难劳动。
度、深度的脑力劳动。
较差：经常性高强度的体力劳动（包
括可能会影响身心健康的劳动）、需要
脑力高度投入并运用发挥的劳动。
子因素名
称
环境条件之自然环境
子因素定
户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外义
等级划分
地陌生环境等，分为3个等级。
恶劣：岗位工作环境存在着一定的危
险性和不舒适，需要特别的安全措施，例较好：岗位工作环境只要求一般的安
全一般：岗位工作环境潜在着一定程度
的如承受有毒物质或气体、高温、尘
土、级别说明
措施，不需要特别的健康安全预防
措施危险性、只要求一般的安全预防措
施或油垢、噪音、振动或接触传染刺
激化学或长期户外工作。
间断的户外工作。
物品和放射性物质等（指在此
类环境工作时间超过总工作时间的一
半以上者）
环境风险之工作风险
子因素名
称
子因素定
义
等级划分
级别说明
环境风险之工作风险
指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险，分为3个等级。
一般：无明显的工种风险、或者不直
接面对工作矛盾冲突的工作岗位
较大：具有一定的工种风险，或者工
恶劣：具有要求精确率高或考工作矛
作中经常面临内部、外部的矛盾
盾冲突大、淘汰率高的工作岗位
