平台公司转型方案14篇

平台公司转型方案14篇平台公司转型方案　　国有平台公司转型发展的方向、路径和风险　　一、转型发展的动因　　（一)政策变动倒逼平台转型　　随着地方投融资平台的快速发展,政府部门下面是小编为大家整理的平台公司转型方案14篇,供大家参考。

篇一：平台公司转型方案

　　国有平台公司转型发展的方向、路径和风险

　　一、转型发展的动因

　　（一)政策变动倒逼平台转型

　　随着地方投融资平台的快速发展,政府部门日益认识到加强监管的重要性.为此从2010年开始，国务院、银监会、财政部等相继出台多个重要文件，以此规范地方政府投融资平台的运作管理.

　　2014年国办发43号文发布及新预算法的实施,宣告以地方政府信用支持、以政府投融资平台作为主要城建融资渠道的传统城建投融资体制的终结。43号中明确提出建立规范的地方政府举债融资机制,赋予地方政府适度举债权限,剥离地方政府投融资平台政府融资职能.各地政府城建投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型发展迫在眉睫。平台公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼，也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续发展的自我救赎.

　　(二)城市发展需要平台转型

　　国发43号文件出台至今，地方政府、投融资平台本身以及相关金融机构等对平台公司的发展前途和命运的关注热度不减.就实际情况来看，由于政策的滞后效应，以及现实中诸如国家固定资产投资下降等不利因素的影响,政府投融资平台在短期内完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，平台公司在很长一段时间内将仍然是一个区域推进城市发展和城镇化水平的重要载体。无论转型前后,还是转型过程中，也不论不同阶段采取何种投融资模式，平台公司的投融资职能都始终存在且为当地政府的城建和经济发展服务。因此,各级地方

　　政府都应该对平台公司的发展和转型给予高度的重视和大力的支持。

　　目前来看，政府投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，平台公司本身的传统融资难以得以延续发展。随着我国城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，城市发展阶段已经由重建设向重运营转变,城市运营、城市管理是未来平台公司发展的重大机遇和挑战，政府投融资平台传统职能中的城市运营和国资管理的职能会不断加强，平台公司的转型发展过程亦要往这个方向倾斜。

　　（三）

　　公司生存发展需要平台转型

　　过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制.政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少，要求政府投融资平台必须进行内部体制机制的变革和市场化转型.现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言.打造现金流，寻找赢利点，为企业的生存和发展而战，平台公司转型势在必行。

　　二、转型发展方向

　　定位：城市综合运营解决方案提供商

　　职能：结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。在继续做好政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时,结合地区资源禀赋,拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导向"向“经营导向"的转变，由传统的“资产做大

　　导向”向“价值提升导向”的转变。

　　转型的四个方向：

　　市场化：逐渐厘清政府与平台公司之间的关系,从政府控制型转变为市场运作型。政府必须减少对平台公司投资行为的干预,自主投资运营决策权要逐步放开。作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏.融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。

　　实体化：逐步摆脱以为了融资进行的并表式的管理，对于公司的各业务板块、子公司和资产,要真正做到“管人、管事、管资产”.根据城市产业发展规划和市场需求，通过国有股权的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大产业项目投资,培育新的利润增长点,逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益。

　　规范化：建立现代企业制度.对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进行规范和完善，实现平台公司的管理运作规范化.

　　多元化:积极发展业务多元化,由原有的代建业务、水务业务等往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化发展;拓展区域的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进行跨区域发展;尝试资本的多元化,考虑在子公司层面，开展混合所有制，引入多元资本合作。

　　三、转型发展的路径

　　（一)业务转型路径选择

　　业务转型是城投转型发展的重中之重。业务转型方向必须与公司总体转型方向相一致,并在未来的发展中支撑总体转型目标的实现.通

　　过对内外部环境分析以及公司总体转型思路的确立，业务转型路径选择如下：

　　（1）按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营”的指导思想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段,利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素,构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同发展，凸显城市产业特色的产业布局和发展模式。

　　(2)按照重点发展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个层次”进行业务区分，针对不同业务板块构建高效的商业模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力。

　　（3）确立“城乡一体化"战略思维，有意识的把基建、环保、水务、地产置业等核心业务进行适时的区域外的扩张,力争实现省域内的跨区域发展。

　　（4)引入战略投资者，推行混合所有制，进行市场化运作。诸如基建和地产置业等业务板块，可考虑选择与之业务相关度强、资本力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的合作，逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。

　　(5）将公益性和盈利性项目区别经营,以市场的思路经营管理，从股权比例、激励机制等方面做出市场化的安排，整合优势资源在盈利性业务上发力。鉴于公益性项目给公司带来的财务负担,国有平台公司应逐步转变公益性项目的运作模式，加快由公益性向盈利性的转

　　型，由行政指令性向市场导向性的转变.

　　(6）

　　顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，应将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密的结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域城建项目的角色过渡和转变。

　　（二）管理转型路径选择

　　配合城投总体转型与业务转型目标的实现，遵循“专业化管理,集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式，形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战略实施。管理转型的路径选择确立如下：

　　（1）结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资本为主的国有资产监管体制。财政局作为实际出资人，应将资本投向、规范资本运作、提高资本回报作为监管重点，同时加强对城投的相关政策支持和发展服务。

　　(2）合理处理政府和市场、政府和公司的关系。首先要稳妥解决高管领导的身份和待遇问题，推行高管任期制、契约化管理，逐步实现去行政化.其次，政府公权力的行使要把握好尺度和界限，做到既不缺位，也不越位，赋予城投充分的决策自主权，规范"三重一大”（重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作）决策程序和制度。

　　（3）建立健全公司治理结构和组织架构。健全内部管理制度，完善内部控制体系，形成以重大事务决策制度、财务管理制度、融资

　　管理制度、资金计划控制制度、内部审计制度等为主要内容的较为完善的内部制度体系。

　　（4）实现对下属子公司从单纯合并报表到实质管控的飞跃。很多国有平台公司通过资产整合重组实现了资产规模的迅速壮大,但只有实现对下属子公司经营和财务的实质管控，业务转型之路才能得以成功实施。依据集权程度的不同,在公司母子公司管控方面，对不同的业务板块采取或调整相应的集团管控模式进行管理和规范。

　　（5）设立内部资金结算中心。通过委派财务经理、设立资金结算中心等形式加强财务管理，对公司系统资金进行实时监控,以及时了解系统资金存量和资金流向。同时，在全系统推行了全面预算管理。此外，加强内部审计工作，建立公司系统内部审计制度，建立健全了下属各单位的内审机构，构建内审网络,实施了对有关单位领导干部离任审计、财务收支审计和重点工程跟踪审计。

　　(6）建立差别化绩效考核与薪酬体系。逐步建立分业经营的业绩考核与薪酬体系，完善激励约束机制。根据行业标准、市场水平及经营业绩设计薪酬与考核体系，采取有重点、差别化的薪酬绩效考核政策，以此激发内部职工积极性和吸纳外部有价值的员工的加入。加快实行职业经理人制度,按照市场原则选拔或聘任职业经理人.同时深化企业内部人员管理制度改革,逐步建立“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的竞争激励机制。

　　（三）投融资转型路径选择

　　李克强总理在《2016年中央政府工作报告》中提到的“深化投

　　融资体制改革，继续以市场化方式筹集专项建设基金，推动地方政府融资平台转型改制进行市场化融资，探索基础设施等资产证券化，扩大债券融资规模”，这为地方政府投融资平台融资渠道提供了新的方向。通过对新形势下公司外部宏观环境、内部投融资和资产财务状况的分析，确立投融资转型路径选择如下：

　　（1）通过股权转让、合资合作、资产证券化等多种方式引入社会资本，积极运用PPP模式重点支持市县乡镇一体化基础设施和市政公用项目的建设与运营。

　　（2)积极筹划和设立政府引导型或项目融资型城建发展基金.广泛吸引民间资本，发起设立产业投资基金，投资方向不限于公共服务、生态环保、区域开发、先进制造业、战略性新兴产业等领域.

　　（3）积极探索在国家政策新要求下的与专业金融机构的融资合作模式，可通过与社会资本合作、发展担保机构、村镇银行及小额贷款公司等，为当地中小微企业开展融资服务。

　　(4）不断培养和提升下属子公司的融资能力。通过公司内部的业务重组和资源整合，打造下属子公司核心业务板块的专业化运作,以及通过有效的母子公司管控模式，不断实现下属单位资产经营和自我融资能力的提升。对于满足融资条件的下属单位，积极思考通过企业债券、中期票据、项目收益债、资产证券化、融资租赁等融资工具进行融资.

　　(5）强化融资风险控制。要制定科学的融资策略，要充分考虑融资成本、融资时机、融资方式、融资规模等一系列重要问题，将融资

　　风险降到最低。逐步建立各项债务监控和预警机制。

　　四、转型发展风险和应对措施

　　（一）政策风险

　　平台公司转型是顺应国家关于投融资体制改革、地方政府性债务管理、国有企业改革等政策的需要，因此，转型发展的方向必须要保持与国家及地方政策导向的一致性，及时根据政策的变化进行调整,明确可为与不可为，否则将面临政策风险而导致转型失败。

　　应对措施：（1）对平台转型涉及的相关政策进行梳理,把握政策精髓，并随时跟踪政策动向,以便对公司发展方向做出及时调整；（2）要争取政府政策上的支持,减少转型的阻力和压力。

　　（二)资产整合风险

　　平台公司转型过程中将会涉及到资产划转、置换、并购等，将面临资产整合的风险。对于市域范围内的国有资产资源整合，由于涉及利益部门多，协调关系复杂，整合难度大，即使划转/置换成功，往往只是形式上的整合，平台公司对下属划转企业并无实质管理权,多头管理显然不利于下属企业及平台公司的发展。对于并购重组的外部企业,重组后由于主客体在体制、文化等方面的不一致,可能导致并购企业员工丧失认同感，从而影响并购的效果.

　　应对措施:（1)在市政府层面给予大力支持，打破部门间的利益格局，在更高的层面主导和推动城投的转型；（2）根据下属企业的类型，设置不同的管控目标，对于短期内无法达到实质控制的,设置过渡期解决事企交叉重合、人员资产部分等问题；(3）对于外购企业,要及时

　　沟通和融合，形成共同的文化观和价值观。

　　（三）企业定位风险

　　平台公司要实现转型发展，必须要调整职能定位、拓展业务板块、转变运营模式、创新盈利模式。城投原先作为地方政府融资平台公司，其在当地基础设施建设和市政公用业务较为成熟,但是要进入新的市场领域或新的业务领域，新的企业形象和定位在较短时间内恐难以被社会公众认，甚至难以被当地政府及公司管理层认可。

　　应对措施：（1）结合当地资源禀赋和发展机遇，充分利用特有的资源优势，布局业务板块,实现产业链横向/纵向拓展;（2）企业定位及业务发展规划事先得到市政府及企业管理层的认可.

　　（四）

　　观念转变风险

　　平台公司从“融资导向”向“经营导向”转化，这是公司管理层及所有员工需要转变的观念，如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求,那么转型效果不可避免会受到影响。短期内员工对于转型的重要性和必要性可能会有初步的认识，但真正梳理与企业战略转型向适应的全新理念，尚需一个过程。

　　应对措施：(1）短期内通过宣传、教育、组织讨论，引导员工观念转型；（2)长期来说，需要塑造全新的一种企业文化，以适应转型发展的需要.

　　(五)人力资源配置风险

　　平台公司转型后的业务板块、运营模式、管理方式等较转型前都有较大的差异,这就对人力资源的素质提出了更高的要求,如果没有良

　　好的人员支撑，再好的战略也是空谈。现有员工人数较多且结构单一，绝大多数员工面临业务、技术、观念等方面的挑战,无法适应新业务拓展的需要。同时如果涉及下属企业改制的，还将面临着员工安置风险.

　　应对措施：（1）合理配置现有人员，做到“人尽其才”，并通过培训、学习等提高员工综合素质;（2）通过市场化方式引进人才，适应新业务发展的需要；(3）涉及企业改制的，需要妥善处理好员工安置问题.

　　(六）

　　合规性风险

　　平台公司转型发展中涉及的资产重组、企业改制、资本运作等，要严格按照相关的法律法规执行，否则将面临法律风险.同时，城投作为国有企业，还要符合国有资产管理相关规定，在国有资本退出中,要防范由于程序、制度执行不到位导致的国有资产流失风险。

　　应对措施:(1）熟悉相关法律法规,按照规范程序操作；（2）与当地及上级政府保持沟通联系，既要争取政府及相关部门的支持,又要保持合法合规。

篇二：平台公司转型方案

　　某平台公司整体转型发展实施方案

　　一、基本原则和工作措施

　　（一）基本原则

　　全面深化国有企业改革，理顺政府与平台公司关系，实现公司市场化、实体经济化：按照“突出主业、规范重组、公私合作、市场运营”的原则，依据市场资源配置的要求，不断优化调整公司结构，创新优化公司运行机制和资本运作机制，大力发展实体经济，实现单一融资性平台公司向旅游综合性平台企业转型升级，实现企业实体化、多元化战略发展目标。

　　（二）工作措施

　　1.建立现代企业制度，完善法人治理结构

　　按实体公司运作要求，构建现代企业制度和人力资源管理体系，严格按照《公司法》建立法人治理结构，实现从单纯的“融资—建设”模式转向“融资、投资、建设、运营”模式，进一步建立健全“融资、投资、建设、运营、偿债”的良性循环。坚持既做平台，又做企业，一手抓平台建设，一手抓文旅产业发展，突出主业，采取模块化运作模式，以市场化为导向，明确项目运作的市场机制，逐步通过业务的整合和拓展，提升公司的盈利能力和可持续融资能力，在此基础上，建立完善现代企业制度，完善公司法人治理结构。

　　2.积极转变管理观念，适应企业化经营

　　落实模块化、功能化的运营分工模式，谋划好公司各业务板块的管控和整合，实现从政府注入到企业自主经营、良性运作的转变，规范企业经营、提高投资收益，确保国有资

　　产保值增值；整合公司资源，通过整合和重组，形成独具特色和优势的产业模块板块，通过产业集聚、富集和产业延伸，提高产业的竞争力；强化市场运作，对经营性和准经营性资产，通过市场化运作的方式，引进战略投资者，不断提高企业的盈利能力和综合实力，满足经济发展需要，提升文旅服务功能；逐步建立有效的选人用人和人才激励机制，不断提升管理人员和专业技术人员的能力和素质;对公司管理人员进行分层、分类学习培训，加强对企业领导人员的教育培训和企业经济管理后备人才队伍建设，努力建设数量充足、结构合理、素质优良的企业人才队伍。

　　3.加强资源整合，增强区级旅游平台公司的控制力和影响力。

　　鉴于目前公司的控制力和影响力还很弱，公司发展战略、公司愿景、企业文化等还处于初级阶段，作为区内的旅文类平台公司，责无旁贷的需对辖区内各类文旅实体进行整合，通过政府授权，资产剥离和组合、资本运作等多种方式，不断壮大公司资产，重点突出综合性平台公司战略规划、项目策划、投资决策以及决策中心的职能定位，强化子公司功能模块能力，提升项目实施、计划管理、建设管理、资产经营的执行职能。进一步实施投资经营型的管控模式，清晰平台公司与子公司、参股、控股公司之间的“上下界面”，使总公司的“综合管理”与子公司、参股、控股公司“专业经营”相分离，总公司层面专注于战略方向、整体规划和整体发展，子公司层面则根据模块功能分工，专注于提高竞争优势、融资能力和经营能力。

　　4.进一步提升政府指导能力和支持力度

　　进一步理顺公司与政府、与相关职能部门的关系，政府对公司运作进行必要指导；在不干预公司日常经营活动的前提下，根据市场化运作原则，在政策措施、授权经营、项目建设、资金筹措等方面给以公司支持；对委托代建的各类民生、扶贫工程非经营性重资产进行剥离减负，公司实现市场轻装上阵。

　　二、主要目标

　　推进公司法人结构重组和资产重组，对投融资金融、景区运营、文旅产业服务经营、医养融合、业务整合进行板块整合，推进重资产剥离，轻资产优化，实现公司转型发展。

　　（一）实现公司法人结构重组

　　目前公司为独资国有企业，体制上的障碍，直接影响到企业经营目标、管理水平和经济效率，在确保国有控股的基础上，进行灵活多样的公司多层级体制改造，引入包括非国有股东在内的多元股东结构，明确投资者、经营者、管理者的相互职责、权利和义务，建立规范的权利机构、决策机构、执行机构和监督机构。

　　我公司根据上级相关会议纪要精神及整体步骤，对子公司及相关经营范围进行合并和重组，公司法人结构重组成五大功能板块：1.投融资金融板块；2.景区运营板块；3.文旅产业服务经营板块；4.医养融合板块；5.业务整合板块，具体结构如下：

　　某平台公司

　　投融资金融平台

　　景区运营平台

　　文旅产业服务3经营平医养融合平台

　　业务整合平台

　　（二）实现资产重组

　　按照突出主业、精简数量、做大规模、提高运行水平的原则，对资产进行重组。

　　1.剥离重资产。将公司承建的非盈利性民生、扶贫类项目全部纳入金盆开发投资有限公司。

　　2.优化轻资产。将公司实施的盈利性经营性项目全部纳入贵州铿锵体育文化传播有限公司。

　　（三）实现功能整合

　　1.建立投融资金融平台

　　具备充分挖掘和利用各类融资资源，不断提升整体融资能力和投融资服务能力，实现融资方式多元化、融资主体多层化、融资渠道多样化的功能。重点包括：

　　（1）建立公司资本运作机制。通过整合利用城市点状土地的开发和利用，代企业支付欠缴土地出让金、税金的方式，将企业实体资产低价折入公司资产，壮大公司资产，做大资金规模和质量，形成强大的吸贷能力、偿还能力和经营能力，不断提高信用评价等级和信贷额度。

　　（2）建立多元化投资机制。充分发挥国有资产的引导和撬动作用，以土地、市场、文旅等资源吸纳社会资金资本投入，调整资金结构，从根本上改变依靠财政和银行贷款的投资方式。

　　（3）建立市场化融资机制。利用已有的资产进行优化重组，提升自身竞争力和融资能力，通过“请进来”、“走出去”融资战略，面向资本市场，扩大融资渠道，探索通过企业债券、集合资金信托计划、私募基金、资产证券化、股权融资、预期收益权融资等多种方式，形成可持续发展的融资机制。

　　（5）建立非经营性项目商业化运作机制。对公司承建的投资规模大、回报周期长或不直接产生收益的项目，采取

　　政府采购、回购方式进行商业化操作；或探索通过一级土地收购整理、上司交易、回收成本、继续使用的封闭运作模式实现项目体外的资金平衡。

　　（6）建立资源整合机制。依托政府支持，充分利用利用土地资源、政策资源、市场资源、企业资源，整合各类资源，搞活企业经营，盘活辖区各类存量资产，搞活增量资产，实现资产优化，提高偿债能力和盈利能力，实现可持续融资、投资、建设、运营能力。

　　2.建立景区运营平台

　　以景区开发和运营为核心，充分整合利用各类资源，不断提升接纳能力和配套服务能力，实现旅游产品提供“个性化”、“针对化”、“多元化”。

　　（1）建立起符合现代旅游发展的管理体系、产品体系和服务体系。实施所有权、管理权和经营权三权分离，按现代企业制度建立运营管理团队，适应市场化的需求，减少行政的过多干预；同时，设立合理的、精简高效的管理架构和内设部门，尽量实现管理架构扁平化；有精准的产品定位，突出自身的差异化，在前期规划、策划时，要充分论证，分析自身所拥有的资源特色，突出与周边现有旅游资源的差异性，并能结合游客的市场需求，才能给出准确的产品定位；注重产品多元化开发，通过二次消费，以实现景区更多更大的收益。按照现代旅游发展要求，建立起安全规范、设施完善员工、服务水平高的。

　　（2）建立景区合营结构性平台。为更好吸纳民营经济实体，壮大平台国有资产，探索将钟山区民营景区景点，通过逐步占股控股，实现绝对控股，发挥国有企业党建引领作用和社会资源引导作用，壮大资本和现金流，充分整合国企、民企资源，提升景区景点品质，积极开展对韭菜坪景区比女街民营企业开展合营结构性平台建立试点工作。

　　3.建立文旅产业服务经营平台

　　（1）建立文旅全产业链资源整合体系。以辖区文旅产业整合和开发为核心，进行文旅业态打造或联营联盟等多元化经营模式，形成文旅项目的策划、咨询、设计、建造、管

　　理一体化解决方案和全程运作服务平台。

　　（2）建立服务经营开放式结构。围绕旅文资源开发和利用，构建起专业团队、资金投资者、成熟

　　IP、运营商、品牌服务商共同参与，集规划设计、投融资服务、运营服务、营销服务、双创服务等多种资源资本资讯服务为一体的开放式结构。

　　4.建立医养融合平台

　　构建起较为完备的医养全产业链资源整合平台。以“医”和“养”产业深度融合发展为核心，通过市场机制，通过整合景区景点、医疗、养老、文化、教育及各类社会资源，调动各方面资源，建立起护老中心和老年医院相结合,生活照料和康复关怀相结合的新型养老服务模式，打造包括传统的生活护理服务、精神心理服务、老年文化服务，医疗康复保健服务（有医疗服务、健康咨询服务、健康检查服务、疾病诊治和护理服务、大病康复服务以及临终关怀服务等）为一体的开放式平台。

　　5.建立业务整合平台

　　通过利用互联网、云计算、大数据等技术支持，为公司文旅产业及辖区文旅业态及相关产业链项目方、资源方、资本方，投资商、开发商、运营商、配套商及政府机构等提供商机撮合与全程服务，构建起规划设计、开发、建造、投融资、运营、策划营销一体化的全要素开放式高效合作平台。

　　三、工作机制

　　（一）成立工作领导小组

　　为切实加强领导，成立公司整体转型发展工作领导小组，全面负责公司整体转型发展工作，由公司党委书记、董事长为领导小组组长，公司相关分管领导为副组长，公司各部门、各子公司负责人为成员。领导小组下设办公室，负责统筹协调、督促推进整体转型工作。

　　（一）建立5+1工作联动机制

　　按照公司党建、内控、投融资、项目建设、市场运营和公司整体转型工作实施步骤安排，建立起5+1工作小组联动机制，在公司整体转型发展工作领导小组统一部署和统筹下，有序推进公司整体转型发展工作，确保工作取得实效。

　　（二）责任落实，任务到人

　　根据实施方案内容，进行责任细化分解，明确工作时间节点、责任领导、责任部门、责任人，确保公司整体转型发展工作到2019年2月份实际性启动。

　　四、保障机制

　　（一）强化政府引领和规范作用

　　1.以文旅市场需求为导向进行文旅产业规划和招商引资，改变政府大包大揽的投入方式。

　　2.进一步制定和完善钟山区文旅产业健康、稳定发展相关规定和办法，设置必要的旅游执法机构。

　　3.努力创造良好的营商条件。

　　4.抓住大型旅游活动的契机，发挥政府宣传推介作用。

　　5.旅游产品开发和自然人文环境保护并举，制度和出台相应政策和法规，确保文旅产业始终沿着健康、良性的轨道发展。

　　（二）需获得的授权和政策支持

　　公司在法人治理结构重组、钟山区景区经营权、钟山区文旅产业部分资产及部分收费权、人事、薪资、奖励、内控等制度需区委区政府授权。

　　1.组织领导保障

　　探索建立政府主导、旅游牵头、部门配合、社会参与的大旅游发展体制，设立区旅游发展委员会，由区政府主要领导亲自挂帅督导，形成旅游业发展合力。筹建区旅游开发集团公司，强化资本运作，减少政府投入，以市场化运营推动旅游业快速发展。

　　2.政策的保障

　　（1）加大《贵州省关于进一步加快旅游业发展的若干意见》的实施力度，做好《贵州省旅游条例》的宣传和贯彻

　　工作，用好、用活、用足各项旅游扶持政策。

　　（2）实行旅游用地差别化指导政策。编制和调整城乡发展规划、土地利用总体规划时，充分考虑旅游项目、设施的空间布局和建设用地需求。年度土地供应要保证旅游发展用地，按旅游项目需求确保用地指标。涉及经营性旅游项目的建设用地，租金、出让金按国家相关规定的最低标准收取。

　　（3）对利用荒山、荒地进行旅游开发实行土地资源优惠政策。

　　（4）由交通运输主管部门等批准建设的游客客运站等设施，参照对城市公交站场、道路客运站场城镇土地使用税的规定，落实国家和省上出台的税收优惠政策。

　　（5）对旅游演艺项目参照支持文化企业发展的相关税费优惠政策执行。

　　（6）进一步规范行政审批前置服务项目及收费，坚决制止乱收费、乱罚款和摊派等行为，严禁擅自提高收费标准、扩大收费范围，切实减轻企业负担。

　　3.金融的保障

　　（1）根据全区旅游业发展实际和年度财力情况，每年安排一定的旅游产业发展资金，主要用于旅游宣传营销、规划编制和公共服务设施建设等。积极争取国家、省上各项优惠政策，强化政、银、企合作，争取更大信贷规模，切实帮助旅游企业解决融资难、融资成本高等问题，避免旅游企业资金链断裂带来的风险。

　　（2）区内各金融机构要大力扶持旅游项目，允许以旅游景区特许权、营运权质押担保。中小企业信用担保机构要积极为中小微旅游企业提供融资担保。

　　（3）大力推广“PPP”模式，完善建、管、用、还配套机制，充分鼓励和引导带动社会资本参与旅游开发。

　　4.人力资源的保障

　　制定全区旅游人才培训计划，明确人才优先在旅游发展中的战略布局，完善旅游人才和从业人员教育、培训体系。加快打造一支知识广、能力强，具有竞争比较优势、善于推动旅游产业跨越式发展的高素质旅游人才队伍。加大旅游高

　　端人才培养和引进力度，营造良好的旅游人才成长环境。加大旅游岗位职务培训力度，进一步健全在职培训机制，加强人才提升体系，鼓励社会机构、企业开展实用性岗位培训。设立专项旅游人才发展基金，用于旅游高级人才和紧缺专业技能人才的引进、安置、培养和使用。加强对公民，尤其是出租车司机、导游等窗口服务人员的社会公德和职业道德、职业纪律、职业技能的培训教育，提高文明素质。

　　5.规划项目实施管理平台的保障

　　充分考虑国家、省、市、区、县相关异构系统的集成型，依托电子政务网，建立较为完整、规划的旅游规划项目实施管理平台，为全区旅游项目的规划实施管理提供信息化处理手段，提高工作效率，不断提升管控效果，实现良好的社会效益、经济效益和环境效益。旅游规划项目实施管理平台集成运用大数据技术，将旅游规划管理、规划项目招商管理和项目建设跟踪评估三大功能进行集成，实现旅游规划项目管控的智能智慧化。

　　（三）提供人力资源保障和支持

　　1.加强人才培养

　　启动文旅产业多层次人才培养计划；培养视野宽、懂策划、有创意、善经营、会管理的“复合型”文旅人才；同意并鼓励以职业经理人、岗位聘任、项目合作、客座邀请等多种灵活方式集聚和使用各种文旅人才。

　　2.完善高端人才保障机制

　　建立健全引得进、留得住、用得活的用人机制，为文旅产业可持续发展积蓄充足的人力资源。同时探索建立以市场为主导的人才流和人才共享机制。

　　3.营造良好发展氛围

　　营造人尽其才的和谐环境，充分发挥各类人才的积极性和创造性，加强对文旅产业发展的宣传和交流力度，全面提升全社会对于发展文旅产业的共识和合力。

　　（四）培育完善旅游市场，营造良好发展环境

　　1.营造良好的文旅产业发展环境

　　加强和改善对文旅产业工作的领导，加强文旅法规建设和文化市场管理，保证市场竞争机制的有效运行。加大培育文化旅游、乡村旅游、生态养生、医疗养生、文化娱乐、文化交流、体育休闲、教育培训等多种文旅消费市场。

　　2.优化投资环境，提供优质服务

　　鼓励和吸引管理科学、实力雄厚的国内外大型文旅企业，以独资、合资、合作、联营、兼并等形式来钟山区从事文旅产业开发，挖掘招商引资渠道，采用“以商招商、产业链招商、代理招商、专业招商、大项目招商”等多种方式，寻找文旅重点客户和重点项目。

　　3.构建文旅产业服务体系

　　充分发挥行业协会的行业服务、行业协调、行业维权、行业管理等职能，规范各类文旅产业中介机构的服务，提高中介机构在文旅产业发展中的桥梁作用，形成以政府为主导、各类中介服务机构与行业协会为主的文旅产业服务体系。

　　4.健全文旅知识产权体系

　　建立和完善文旅产权保障体系，探搭建知识产权交易平台，降低交易成本，加快成果的市场转化，提升文旅产业的核心竞争力。

　　5.培育和扶持小微、民营企业

　　鼓励和引导民间资本进入文旅领域，鼓励民间资本投资、兴办小微文旅企业，鼓励小微文化把握文旅产业融合的发展趋势，催生新技术、新工艺、新产品、新服务。积极依托文旅平台企业与辖区小微、民营企业各自优势，积极通过合资、合作、联营、参股、控股等合作方式，“抱团取暖，联合作战”，做大做强辖区文旅产业。

篇三：平台公司转型方案

　　黔东南州投融资平台公司整合转型发展工作方案

　　为深入贯彻党的十八届五中全会精神和中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2014〕22号、《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发〔2014〕43号）、《国务院关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》（国发〔2014〕60号）精神，加快州级投融资平台公司整合转型发展，结合黔东南州国有投融资平台公司的实际，特制定本方案。

　　一、指导思想

　　坚持以党的十八届三中全会《决定》为指引，全面深化投融资平台改革，理顺政府与州级国有投融资平台公司的关系；按照“突出主业、规范重组、州县联动、市场运行”的原则，调整优化国有投融资平台公司布局结构；着眼于解决投融资平台公司结构不合理，市场化水平低，融资偿债能力弱等问题，着力加快转型重组，着力发展实体经济，壮大州级国有投融资平台公司；强化投融资平台公司市场主体地位，创新平台公司运行机制和投融资机制，增强投融资能力；积极防范投融资风险，为促进全州经济社会发展服务。

　　二、基本原则

　　（一）突出主业，优化重组。根据新形势下投融资发展的需要，着力对州级现有投融资平台公司进行整合，努力改变现有投融资平台公司资产规模小、现金流不足、评级授信低、造血功能差、融资能力弱的问题，将州县两级投融资平台公司进行分类整合，突出主业优势，实现优势迭加和优化重组。

　　（二）州县联动，集团发展。按照政府主导推动、企业兼并重组的原则，以州级企业为主体，兼并重组和整合县级企业，组建企业集团，壮大平台规模，推动融资平台集团化经营、项目化融资、实体化发展，将县级公司和资产划转整合进入相应的融资平台公司。

　　（三）稳步推进，分步实施。按照《公司法》、《企业国有资产法》的规定，对于县级企业和资产整合，原则上要求都进入州级平台，但不搞一刀切，坚持政府引导，企业自愿。按照一企一策、优化配置，依法推进、分步实施，先易后难、先核心后外围，将县级企业和资产，整合进入相应的州级融资平台公司，壮大企业规模、增强竞争实力，提高投融资公司资产运营效益。

　　（四）风险共担，互惠共赢。按照平台整合转型，实体发展的要求，集团公司融资投入各个县的项目建设，原则上要按照市场运作方式落实，走“融资→投资→经营→收益”发展新路，确保“借、用、还”一体化。实现县里建设得成果，企业发展得效益的目标。但是对于民生类项目要区别不同情况进行合作，必须确保企业融资、投资、归还的可控。

　　三、主要目标

　　推进州级国有投融资平台公司重组，按照产业投资、城镇建设、旅游开发、交通建设、水务一体、民生扶贫等六大行业板块，整合重组成六个投融资集团公司；突出主业、精减数量、做大规模、提高运行质量；每个集团公司整合后的资产总额都要超过200亿元，实现投融资集团公司转型发展。

　　四、重组方案

　　（一）重组州开发投资（集团）有限责任公司（以下简称州开发投资集团公司）。将州开发投资（集团）公司定位为：产业投资。承担黔东南州林业、农业、工业、科技、电力等产业的开发投资。在州开发投资（集团）公司现有子公司和已经划转州工业投资公司、州林业投资公司、州林业集团总公司、岑巩思州润峰建设公司、施秉金园投资公司的基础上，整合以下资产：

　　一是国有产权划转。将州绿源农业投资有限责任公司、州木材公司、州林业集团工程公司、州凯里木材厂、州工业供销公司等5个公司的国有产权无偿划转给州开发投资公司。

　　二是兼并重组合作。以兼并重组或增资扩股等方式，控股各县林工商公司、县造林（营林）公司、县木材公司、县国有林场公司等，壮大公司资产。

　　三是产权融资合作。各个经济开发区将标准厂房资产先期注入各自开发区投资公司，然后由州开发投资公司根据为关联企业提供担保的方式，将各个开发区投资公司出资人变更州开发投资公司。同时为各个开发区投资公司融资担保服务。

　　（二）重组州畅达交通建设投资（集团）有限责任公司（以下简称州畅达交通建设投资集团公司）。将州畅达交通建设投资集团公司定位为：交通建设投资。承担全州交通基础设施建设，重点对全州通村公路、旅游公路、城市干道、城市轨道交通、航电一体、航运码头等交通基础项目进行投融资开发。在保留现有州畅达交通建设投资集团有限公司现有子公司和已经整合天柱国资公司、黄平国资公司的基础上整合以下资产：

　　一是国有产权划转。将从江县汽车站、丹寨县汽车站、麻江县汽车站、雷山县汽车站等四个县的汽车站和州林业汽车运输公司资产，通过国有产权划转的方式注入州畅达交通建设投资集团公司。

　　二是政府注入资产。州政府将现在州交通局办公大楼、吉泰酒店大楼、州管理的航运码头评估后以增加注册资本金的方式注入州畅达交通建设投资集团公司。

　　三是产权融资合作。将原来通过交通渠道资金建设形成的各县的道路、停车场、航运码头、航电一体等资产。注入各县的有关公司，由畅达公司为各县公路建设融资服务实现产权划转。

　　（三）组建州凯宏资产运营集团有限责任公司（以下简称州凯宏资产集团公司）。依托州凯宏资产运营有限责任公司为母公司，以各个控股和全资子公司为子公司，组建州凯宏资产集团公司。定位为：城镇建设投资。承担黔东南“城镇带州”战略，对城镇基础设施建设政策性项目进行投融资开发、资产管理和运营。整合以下资产：

　　一是保留现有资产。保留州凯宏资产运营有限责任公司现有各个控股和全资子公司、榕江县国资公司、开元城投公司、镇远县名城旅游开发经营有限公司、州金源国土投资公司、控股贵州东黎城市投资股份有限公司。

　　二是政府资产注入。将州财政、州公产办等部门已经清理完成的行政事业单位的资产评估注入凯宏资产集团公司。

　　三是产权融资合作。各县先将有关资产注入各县国资公司、县城投公司，然后由州凯宏资产集团公司根据为关联企业提供担保的方式，将各县国资公司、县城投公司出资人变更州凯宏公司。同时，为各县国资公司和县城投公司融资提供担保服务。

　　（四）组建州苗侗文化旅游产业投资（集团）有限责任公司（简称州苗侗文旅集团公司）。依托州苗侗文化旅游产业投资有限责任公司为母公司，以各个县旅游公司为子公司，组建州苗侗文旅集团公司。定位为：文化旅游开发投资，为“旅游活州”战略服务。在已经整合的剑河旅游公司、锦屏隆里古城旅游公司、天柱文化旅游公司、黄平且兰文化旅游公司、黄平新城开发投资公司、榕江文化旅游公司、榕江新城开发投资公司、施秉杉木河漂流公司、州歌舞团公司、州苗舞侗歌旅游公司、州三黎文化旅行社公司的基础上，整合以下资产：

　　一是国有股权划转。将州国资委持有的贵州苗疆侗乡旅游股份有限公司的股权，划转为黔东南州苗侗文化旅游产业投资有限责任公司持有；

　　二是企业资产出资。对交宫酒店、小丹江酒店的资产进行评估，以凯宏公司对苗疆侗乡股份公司出资的方式划转苗疆侗乡股份公司。

　　三是政府注入资产。由州政府组织对凯里宾馆（含鸣鹿原）的房屋土地资产进行清理，通过增加注册资本金的方式注入州苗侗文旅集团公司。将州政府委托给凯里市政府代建代管的凯里西出口民族文化宫，由州政府收回注入州苗侗文旅集团公司，作为其控股公司即州歌舞团公司的演艺场所。

　　四是产权融资合作。先期由各县将有关旅游资产注入各个县的旅游公司，然后由州苗侗旅游公司根据为关联企业提供担保的方式，将台江旅游公司、镇远旅游公司、麻江旅游公司、丹寨旅游公司、从江旅游公司、雷山西江旅游公司、黎平肇兴旅游公司、岑巩县旅游公司出资人变更为州苗侗文化旅游公司。

　　（五）组建州水利投资（集团）有限责任公司（以下简称州水利投资集团公司）。依托黔东南州水利投资有限责任公司为母公司，以各个县自来水公司和污水处理厂公司为子公司，组建州水利投资集团公司。定位为：水务投资，为全州水务一体化服务。在已经整合各县签订协议的中小型水库资产、控股台江自来水公司、榕江县自来水公司的基础上，整合以下资产：

　　一是事改企产权划转。对州水利勘察设计院、州水利工程公司、州水利招待所进行事改企，然后将国有产权无偿划转给州水利投资集团公司。

　　二是兼并重组。州水利投资集团公司通过兼并重组和增资扩股的方式，控股各县自来水公司、污水处理厂公司、麻江地方电力公司。

　　（六）组建州贵康民生扶贫投资（集团）股份有限公司（以下简称州贵康民生扶贫投资集团公司）。把贵康民生投资股份公司更名为：贵康民生扶贫投资股份有限公司。根据扶贫资金封闭运行的要求，各县市成立扶贫公司。以贵康民生扶贫股份公司为母公司，各县市的公司为子公司，组建贵康民生扶贫集团公司。定位为：民生扶贫投资。服务全州民生扶贫事业包括扶贫、生态移民、异地移民、保障性住房、教育、卫生、健康、养老、新农村建设等。承担重点民生扶贫、重大民生工程项目建设投融资任务。整合以下资产：

　　一是资产注入。州政府组织有关部门对州工业学校土地资产、州民政局赏郎安置农场资产、黔东南职业技术学院土地和房屋资产（新）、黔东南州广播电视

　　大学土地和房屋资产（新）进行评估，作为注册资本金注入贵康民生扶贫集团公司。

　　二是产权划转。将州医药公司、州药材公司的国有产权无偿划转给民生扶贫公司。

　　三是投资形成资产注入。对于公司投资各县扶贫、生态移民、异地移民、保障性住房、教育、卫生、健康、养老、新农村建设等形成公共部分或经营性资产注入公司。

　　五、工作措施

　　（一）加强领导，建立机构。为切实加强领导，州委、州政府成立州级国有投融资平台公司整合转型发展工作领导小组，负责州级国有投融资平台公司整合转型发展领导工作，全面启动资产整合工作。由常务副州长任组长，州政府相关分管副州长任副组长，州有关单位主要负责人为成员。领导小组下设办公室，负责统筹协调、督促推进投融资平台公司转型改革发展各项工作。办公室设在州国资委，办公室人员从州发改委、州财政局、州公产办等领导小组成员单位抽调。

　　（二）召开会议，布置落实。为了加快落实，州政府将召开全州平台公司整合转型发展工作会议。安排部署各项任务，推动州县联动，共建发展机制的全面落实。

　　（三）责任落实，任务到人。为了扎实推进国有投融资平台公司重组和整合转型发展工作，州政府与各个县、与各平台公司签订责任状，把任务分解落实到人，确保今年3月底前实质性启动。

篇四：平台公司转型方案

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　　国有平台公司转型开展的方向、路径和风险

　　一、转型开展的动因

　　(一)政策变动倒逼平台转型

　　随着地方投融资平台的快速开展，政府部门日益认识到加强监管的重要性。为此从2021年开场，国务院、银监会、财政部等相继出台多个重要文件，以此规地方政府投融资平台的运作管理。

　　2021年国办发43号文发布及新预算法的实施，宣告以地方政府信用支持、以政府投融资平台作为主要城建融资渠道的传统城建投融资体制的终结。43号中明确提出建立规的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离地方政府投融资平台政府融资职能。各地政府城建投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型开展迫在眉睫。平台公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼，也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续开展的自我救赎。

　　(二)城市开展需要平台转型

　　国发43号文件出台至今，地方政府、投融资平台本身以及相关金融机构等对平台公司的开展前途和命运的关注热度不减。就实际情况来看，由于政策的滞后效应，以及现实中诸如国家固定资产投资下降等不利因素的影响，政府投融资平台在短期完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，平台公司在很长一段时间将仍然是一个区域推进城市开展和城镇化水平的重要载体。无论转型前后，还是转型过程中，也不管不同阶段采取何种投融资模式，平台公司的投融资职能都始终存在且为当地政府的城建和经济开展效劳。因此，各级地方政府.

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　　都应该对平台公司的开展和转型给予高度的重视和大力的支持。

　　目前来看，政府投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，平台公司本身的传统融资难以得以延续开展。随着我国城镇化率的提升和城市根底设施建立的不断完善，城市开展阶段已经由重建立向重运营转变，城市运营、城市管理是未来平台公司开展的重大机遇和挑战，政府投融资平台传统职能中的城市运营和国资管理的职能会不断加强，平台公司的转型开展过程亦要往这个方向倾斜。

　　〔三〕

　　公司生存开展需要平台转型

　　过去一度的重建立轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少，要求政府投融资平台必须进展部体制机制的变革和市场化转型。现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言。打造现金流，寻找赢利点，为企业的生存和开展而战，平台公司转型势在必行。

　　二、转型开展方向

　　定位：城市综合运营解决方案提供商

　　职能：结合当地新型城镇化开展的需要，城投作为地方政府城市根底设施和市政公用事业投资建立最重要的主体，其首要任务是推动城市建立开展。在继续做好政府投融资、建立等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导向〞向“经营导向〞的转变，由传统的“资产做大.

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　　导向〞向“价值提升导向〞的转变。

　　转型的四个方向：

　　市场化：逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型转变为市场运作型。政府必须减少对平台公司投资行为的干预，自主投资运营决策权要逐步放开。作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏。融资、运营、部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。

　　实体化：逐步摆脱以为了融资进展的并表式的管理，对于公司的各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产〞。根据城市产业开展规划和市场需求，通过国有股权的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大产业工程投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益。

　　规化：建立现代企业制度。对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进展规和完善，实现平台公司的管理运作规化。

　　多元化：积极开展业务多元化，由原有的代建业务、水务业务等往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化开展；拓展区域的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进展跨区域开展；尝试资本的多元化，考虑在子公司层面，开展混合所有制，引入多元资本合作。

　　三、转型开展的路径

　　〔一〕业务转型路径选择

　　业务转型是城投转型开展的重中之重。业务转型方向必须与公司总体转型方向相一致，并在未来的开展中支撑总体转型目标的实现。通过对外部环境分析以及公司总体转型思路确实立，业务转型路径选.

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　　择如下：

　　〔1〕按照“市场化运作、专业化开展、多元化经营〞的指导思想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同开展，凸显城市产业特色的产业布局和开展模式。

　　〔2〕按照重点开展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个层次〞进展业务区分，针对不同业务板块构建高效的商业模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力。

　　〔3〕确立“城乡一体化〞战略思维，有意识的把基建、环保、水务、地产置业等核心业务进展适时的区域外的扩，力争实现省域的跨区域开展。

　　〔4〕引入战略投资者，推行混合所有制，进展市场化运作。诸如基建和地产置业等业务板块，可考虑选择与之业务相关度强、资本力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的合作，逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。

　　〔5〕将公益性和盈利性工程区别经营，以市场的思路经营管理，从股权比例、鼓励机制等方面做出市场化的安排，整合优势资源在盈利性业务上发力。鉴于公益性工程给公司带来的财务负担，国有平台公司应逐步转变公益性工程的运作模式，加快由公益性向盈利性的转型，由行政指令性向市场导向性的转变。

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　　〔6〕

　　顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，应将积极参与PPP和企业自身的转型开展二者严密的结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域城建工程的角色过渡和转变。

　　〔二〕管理转型路径选择

　　配合城投总体转型与业务转型目标的实现，遵循“专业化管理，集团化管控〞的原则，通过高效的组织管控模式，形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型开展的战略实施。管理转型的路径选择确立如下:

　　〔1〕结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资本为主的国有资产监管体制。财政局作为实际出资人，应将资本投向、规资本运作、提高资本回报作为监管重点，同时加强对城投的相关政策支持和开展效劳。

　　〔2〕合理处理政府和市场、政府和公司的关系。首先要稳妥解决高管领导的身份和待遇问题，推行高管任期制、契约化管理，逐步实现去行政化。其次，政府公权力的行使要把握好尺度和界限，做到既不缺位，也不越位，赋予城投充分的决策自主权，规"三重一大"(重大决策、重要人事任免、重大工程安排和大额资金运作)决策程序和制度。

　　〔3〕建立健全公司治理构造和组织架构。健全部管理制度，完善部控制体系，形成以重大事务决策制度、财务管理制度、融资管理制度、资金方案控制制度、部审计制度等为主要容的较为完善的部制.

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　　度体系。

　　〔4〕实现对下属子公司从单纯合并报表到实质管控的飞跃。很多国有平台公司通过资产整合重组实现了资产规模的迅速壮大，但只有实现对下属子公司经营和财务的实质管控，业务转型之路才能得以成功实施。依据集权程度的不同，在公司母子公司管控方面，对不同的业务板块采取或调整相应的集团管控模式进展管理和规。

　　〔5〕设立部资金结算中心。通过委派财务经理、设立资金结算中心等形式加强财务管理，对公司系统资金进展实时监控，以及时了解系统资金存量和资金流向。同时，在全系统推行了全面预算管理。此外，加强部审计工作，建立公司系统部审计制度，建立健全了下属各单位的审机构，构建审网络，实施了对有关单位领导干部离任审计、财务收支审计和重点工程跟踪审计。

　　〔6〕建立差异化绩效考核与薪酬体系。逐步建立分业经营的业绩考核与薪酬体系，完善鼓励约束机制。根据行业标准、市场水平及经营业绩设计薪酬与考核体系，采取有重点、差异化的薪酬绩效考核政策，以此激发部职工积极性和吸纳外部有价值的员工的参加。加快实行职业经理人制度，按照市场原则选拔或聘任职业经理人。同时深化企业部人员管理制度改革，逐步建立“部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减〞的竞争鼓励机制。

　　〔三〕投融资转型路径选择

　　克强总理在"2021年中央政府工作报告"中提到的“深化投融资体制改革，继续以市场化方式筹集专项建立基金，推动地方政府融资平.

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　　台转型改制进展市场化融资，探索根底设施等资产证券化，扩大债券融资规模〞，这为地方政府投融资平台融资渠道提供了新的方向。通过对新形势下公司外部宏观环境、部投融资和资产财务状况的分析，确立投融资转型路径选择如下：

　　〔1〕通过股权转让、合资合作、资产证券化等多种方式引入社会资本，积极运用PPP模式重点支持市县乡镇一体化根底设施和市政公用工程的建立与运营。

　　〔2〕积极筹划和设立政府引导型或工程融资型城建开展基金。广泛吸引民间资本，发起设立产业投资基金，投资方向不限于公共效劳、生态环保、区域开发、先进制造业、战略性新兴产业等领域。

　　〔3〕积极探索在国家政策新要求下的与专业金融机构的融资合作模式，可通过与社会资本合作、开展担保机构、村镇银行及小额贷款公司等，为当地中小微企业开展融资效劳。

　　〔4〕不断培养和提升下属子公司的融资能力。通过公司部的业务重组和资源整合，打造下属子公司核心业务板块的专业化运作，以及通过有效的母子公司管控模式，不断实现下属单位资产经营和自我融资能力的提升。对于满足融资条件的下属单位，积极思考通过企业债券、中期票据、工程收益债、资产证券化、融资租赁等融资工具进展融资。

　　〔5〕强化融资风险控制。要制定科学的融资策略，要充分考虑融资本钱、融资时机、融资方式、融资规模等一系列重要问题，将融资风险降到最低。逐步建立各项债务监控和预警机制。

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　　四、转型开展风险和应对措施

　　〔一〕政策风险

　　平台公司转型是顺应国家关于投融资体制改革、地方政府性债务管理、国有企业改革等政策的需要，因此，转型开展的方向必须要保持与国家及地方政策导向的一致性，及时根据政策的变化进展调整，明确可为与不可为，否则将面临政策风险而导致转型失败。

　　应对措施：〔1〕对平台转型涉及的相关政策进展梳理，把握政策精华，并随时跟踪政策划向，以便对公司开展方向做出及时调整；〔2〕要争取政府政策上的支持，减少转型的阻力和压力。

　　〔二〕资产整合风险

　　平台公司转型过程中将会涉及到资产划转、置换、并购等，将面临资产整合的风险。对于市域围的国有资产资源整合，由于涉及利益部门多，协调关系复杂，整合难度大，即使划转/置换成功，往往只是形式上的整合，平台公司对下属划转企业并无实质管理权，多头管理显然不利于下属企业及平台公司的开展。对于并购重组的外部企业，重组后由于主客体在体制、文化等方面的不一致，可能导致并购企业员工丧失认同感，从而影响并购的效果。

　　应对措施：〔1〕在市政府层面给予大力支持，打破部门间的利益格局，在更高的层面主导和推动城投的转型；〔2〕根据下属企业的类型，设置不同的管控目标，对于短期无法到达实质控制的，设置过渡期解决事企穿插重合、人员资产局部等问题；〔3〕对于外购企业，要及时沟通和融合，形成共同的文化观和价值观。

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　　〔三〕企业定位风险

　　平台公司要实现转型开展，必须要调整职能定位、拓展业务板块、转变运营模式、创新盈利模式。城投原先作为地方政府融资平台公司，其在当地根底设施建立和市政公用业务较为成熟，但是要进入新的市场领域或新的业务领域，新的企业形象和定位在较短时间恐难以被社会公众认，甚至难以被当地政府及公司管理层认可。

　　应对措施：〔1〕结合当地资源禀赋和开展机遇，充分利用特有的资源优势，布局业务板块，实现产业链横向/纵向拓展；〔2〕企业定位及业务开展规划事先得到市政府及企业管理层的认可。

　　(四)观念转变风险

　　平台公司从“融资导向〞向“经营导向〞转化，这是公司管理层及所有员工需要转变的观念，如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求，则转型效果不可防止会受到影响。短期员工对于转型的重要性和必要性可能会有初步的认识，但真正梳理与企业战略转型向适应的全新理念，尚需一个过程。

　　应对措施：〔1〕短期通过宣传、教育、组织讨论，引导员工观念转型；〔2〕长期来说，需要塑造全新的一种企业文化，以适应转型开展的需要。

　　(五)人力资源配置风险

　　平台公司转型后的业务板块、运营模式、管理方式等较转型前都有较大的差异，这就对人力资源的素质提出了更高的要求，如果没有良好的人员支撑，再好的战略也是空谈。现有员工人数较多且构造单.

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　　一，绝大多数员工面临业务、技术、观念等方面的挑战，无法适应新业务拓展的需要。同时如果涉及下属企业改制的，还将面临着员工安置风险。

　　应对措施：〔1〕合理配置现有人员，做到“人尽其才〞，并通过培训、学习等提高员工综合素质；〔2〕通过市场化方式引进人才，适应新业务开展的需要；〔3〕涉及企业改制的，需要妥善处理好员工安置问题。

　　(六)合规性风险

　　平台公司转型开展中涉及的资产重组、企业改制、资本运作等，要严格按照相关的法律法规执行，否则将面临法律风险。同时，城投作为国有企业，还要符合国有资产管理相关规定，在国有资本退出中，要防由于程序、制度执行不到位导致的国有资产流失风险。

　　应对措施：〔1〕熟悉相关法律法规，按照规程序操作；〔2〕与当地及上级政府保持沟通联系，既要争取政府及相关部门的支持，又要保持合法合规。

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篇五：平台公司转型方案

　　国有平台公司转型发展的方向、路径和风险

　　国有平台公司转型发展的方向、路径和风险

　　一、转型发展的动因

　　(一)政策变动倒逼平台转型

　　随着地方投融资平台的快速发展，政府部门日益认识到加强监管的重要性。为此从2010年开始，国务院、银监会、财政部等相继出台多个重要文件，以此规范地方政府投融资平台的运作管理。

　　2014年国办发43号文发布与新预算法的实施，宣告以地方政府信用支持、以政府投融资平台作为主要城建融资渠道的传统城建投融资体制的终结。43号中明确提出建立规范的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离地方政府投融资平台政府融资职能。各地政府城建投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型发展迫在眉睫。平台公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼，也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续发展的自我救赎。

　　(二)城市发展需要平台转型

　　国发43号文件出台至今，地方政府、投融资平台本身以与相关金融机构等对平台公司的发展前途和命运的关注热度不减。就实际情况来看，由于政策的滞后效应，以与现实中诸如国家固定资产投资下降等不利因素的影响，政府投融资平台在短期内完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，平台公司在很长一段时间内将仍然是一个区域推进城市发展和城镇化水平的重要载体。无论转型前后，还是转型过程中，也不论不同阶段采取何种投融资模式，平台公司的投融资职能都始终存在且为当地政府的城建和经济发展服务。因此，各级地方1/10

　　国有平台公司转型发展的方向、路径和风险

　　政府都应该对平台公司的发展和转型给予高度的重视和大力的支持。

　　目前来看，政府投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，平台公司本身的传统融资难以得以延续发展。随着我国城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，城市发展阶段已经由重建设向重运营转变，城市运营、城市管理是未来平台公司发展的重大机遇和挑战，政府投融资平台传统职能中的城市运营和国资管理的职能会不断加强，平台公司的转型发展过程亦要往这个方向倾斜。

　　（三）

　　公司生存发展需要平台转型

　　过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。政策倒逼以与政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少，要求政府投融资平台必须进行内部体制机制的变革和市场化转型。现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言。打造现金流，寻找赢利点，为企业的生存和发展而战，平台公司转型势在必行。

　　二、转型发展方向

　　定位：城市综合运营解决方案提供商

　　职能：结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。在继续做好政府投融资、建设等公益性与准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产2/10

　　国有平台公司转型发展的方向、路径和风险

　　做大导向”向“价值提升导向”的转变。

　　转型的四个方向：

　　市场化：逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型转变为市场运作型。政府必须减少对平台公司投资行为的干预，自主投资运营决策权要逐步放开。作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏。融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。

　　实体化：逐步摆脱以为了融资进行的并表式的管理，对于公司的各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产”。根据城市产业发展规划和市场需求，通过国有股权的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大产业项目投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益。

　　规范化：建立现代企业制度。对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进行规范和完善，实现平台公司的管理运作规范化。

　　多元化：积极发展业务多元化，由原有的代建业务、水务业务等往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化发展；拓展区域的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进行跨区域发展；尝试资本的多元化，考虑在子公司层面，开展混合所有制，引入多元资本合作。

　　三、转型发展的路径

　　（一）业务转型路径选择

　　业务转型是城投转型发展的重中之重。业务转型方向必须与公司3/10

　　国有平台公司转型发展的方向、路径和风险

　　总体转型方向相一致，并在未来的发展中支撑总体转型目标的实现。通过对内外部环境分析以与公司总体转型思路的确立，业务转型路径选择如下：

　　（1）按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营”的指导思想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同发展，凸显城市产业特色的产业布局和发展模式。

　　（2）按照重点发展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个层次”进行业务区分，针对不同业务板块构建高效的商业模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力。

　　（3）确立“城乡一体化”战略思维，有意识的把基建、环保、水务、地产置业等核心业务进行适时的区域外的扩张，力争实现省域内的跨区域发展。

　　（4）引入战略投资者，推行混合所有制，进行市场化运作。诸如基建和地产置业等业务板块，可考虑选择与之业务相关度强、资本力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的合作，逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。

　　（5）将公益性和盈利性项目区别经营，以市场的思路经营管理，从股权比例、激励机制等方面做出市场化的安排，整合优势资源在盈利性业务上发力。鉴于公益性项目给公司带来的财务负担，国有平台4/10

　　国有平台公司转型发展的方向、路径和风险

　　公司应逐步转变公益性项目的运作模式，加快由公益性向盈利性的转型，由行政指令性向市场导向性的转变。

　　（6）

　　顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，应将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密的结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域城建项目的角色过渡和转变。

　　（二）管理转型路径选择

　　配合城投总体转型与业务转型目标的实现，遵循“专业化管理，集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式，形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战略实施。管理转型的路径选择确立如下:

　　（1）结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资本为主的国有资产监管体制。财政局作为实际出资人，应将资本投向、规范资本运作、提高资本回报作为监管重点，同时加强对城投的相关政策支持和发展服务。

　　（2）合理处理政府和市场、政府和公司的关系。首先要稳妥解决高管领导的身份和待遇问题，推行高管任期制、契约化管理，逐步实现去行政化。其次，政府公权力的行使要把握好尺度和界限，做到既不缺位，也不越位，赋予城投充分的决策自主权，规范"三重一大"(重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作)决策程序和制度。

　　（3）建立健全公司治理结构和组织架构。健全内部管理制度，5/10

　　国有平台公司转型发展的方向、路径和风险

　　完善内部控制体系，形成以重大事务决策制度、财务管理制度、融资管理制度、资金计划控制制度、内部审计制度等为主要内容的较为完善的内部制度体系。

　　（4）实现对下属子公司从单纯合并报表到实质管控的飞跃。很多国有平台公司通过资产整合重组实现了资产规模的迅速壮大，但只有实现对下属子公司经营和财务的实质管控，业务转型之路才能得以成功实施。依据集权程度的不同，在公司母子公司管控方面，对不同的业务板块采取或调整相应的集团管控模式进行管理和规范。

　　（5）设立内部资金结算中心。通过委派财务经理、设立资金结算中心等形式加强财务管理，对公司系统资金进行实时监控，以与时了解系统资金存量和资金流向。同时，在全系统推行了全面预算管理。此外，加强内部审计工作，建立公司系统内部审计制度，建立健全了下属各单位的内审机构，构建内审网络，实施了对有关单位领导干部离任审计、财务收支审计和重点工程跟踪审计。

　　（6）建立差别化绩效考核与薪酬体系。逐步建立分业经营的业绩考核与薪酬体系，完善激励约束机制。根据行业标准、市场水平与经营业绩设计薪酬与考核体系，采取有重点、差别化的薪酬绩效考核政策，以此激发内部职工积极性和吸纳外部有价值的员工的加入。加快实行职业经理人制度，按照市场原则选拔或聘任职业经理人。同时深化企业内部人员管理制度改革，逐步建立“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的竞争激励机制。

　　（三）投融资转型路径选择

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　　国有平台公司转型发展的方向、路径和风险

　　李克强总理在《2016年中央政府工作报告》中提到的“深化投融资体制改革，继续以市场化方式筹集专项建设基金，推动地方政府融资平台转型改制进行市场化融资，探索基础设施等资产证券化，扩大债券融资规模”，这为地方政府投融资平台融资渠道提供了新的方向。通过对新形势下公司外部宏观环境、内部投融资和资产财务状况的分析，确立投融资转型路径选择如下：

　　（1）通过股权转让、合资合作、资产证券化等多种方式引入社会资本，积极运用PPP模式重点支持市县乡镇一体化基础设施和市政公用项目的建设与运营。

　　（2）积极筹划和设立政府引导型或项目融资型城建发展基金。广泛吸引民间资本，发起设立产业投资基金，投资方向不限于公共服务、生态环保、区域开发、先进制造业、战略性新兴产业等领域。

　　（3）积极探索在国家政策新要求下的与专业金融机构的融资合作模式，可通过与社会资本合作、发展担保机构、村镇银行与小额贷款公司等，为当地中小微企业开展融资服务。

　　（4）不断培养和提升下属子公司的融资能力。通过公司内部的业务重组和资源整合，打造下属子公司核心业务板块的专业化运作，以与通过有效的母子公司管控模式，不断实现下属单位资产经营和自我融资能力的提升。对于满足融资条件的下属单位，积极思考通过企业债券、中期票据、项目收益债、资产证券化、融资租赁等融资工具进行融资。

　　（5）强化融资风险控制。要制定科学的融资策略，要充分考虑7/10

　　国有平台公司转型发展的方向、路径和风险

　　融资成本、融资时机、融资方式、融资规模等一系列重要问题，将融资风险降到最低。逐步建立各项债务监控和预警机制。

　　四、转型发展风险和应对措施

　　（一）政策风险

　　平台公司转型是顺应国家关于投融资体制改革、地方政府性债务管理、国有企业改革等政策的需要，因此，转型发展的方向必须要保持与国家与地方政策导向的一致性，与时根据政策的变化进行调整，明确可为与不可为，否则将面临政策风险而导致转型失败。

　　应对措施：（1）对平台转型涉与的相关政策进行梳理，把握政策精髓，并随时跟踪政策动向，以便对公司发展方向做出与时调整；（2）要争取政府政策上的支持，减少转型的阻力和压力。

　　（二）资产整合风险

　　平台公司转型过程中将会涉与到资产划转、置换、并购等，将面临资产整合的风险。对于市域范围内的国有资产资源整合，由于涉与利益部门多，协调关系复杂，整合难度大，即使划转/置换成功，往往只是形式上的整合，平台公司对下属划转企业并无实质管理权，多头管理显然不利于下属企业与平台公司的发展。对于并购重组的外部企业，重组后由于主客体在体制、文化等方面的不一致，可能导致并购企业员工丧失认同感，从而影响并购的效果。

　　应对措施：（1）在市政府层面给予大力支持，打破部门间的利益格局，在更高的层面主导和推动城投的转型；（2）根据下属企业的类型，设置不同的管控目标，对于短期内无法达到实质控制的，设置过8/10

　　国有平台公司转型发展的方向、路径和风险

　　渡期解决事企交叉重合、人员资产部分等问题；（3）对于外购企业，要与时沟通和融合，形成共同的文化观和价值观。

　　（三）企业定位风险

　　平台公司要实现转型发展，必须要调整职能定位、拓展业务板块、转变运营模式、创新盈利模式。城投原先作为地方政府融资平台公司，其在当地基础设施建设和市政公用业务较为成熟，但是要进入新的市场领域或新的业务领域，新的企业形象和定位在较短时间内恐难以被社会公众认，甚至难以被当地政府与公司管理层认可。

　　应对措施：（1）结合当地资源禀赋和发展机遇，充分利用特有的资源优势，布局业务板块，实现产业链横向/纵向拓展；（2）企业定位与业务发展规划事先得到市政府与企业管理层的认可。

　　(四)观念转变风险

　　平台公司从“融资导向”向“经营导向”转化，这是公司管理层与所有员工需要转变的观念，如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求，那么转型效果不可避免会受到影响。短期内员工对于转型的重要性和必要性可能会有初步的认识，但真正梳理与企业战略转型向适应的全新理念，尚需一个过程。

　　应对措施：（1）短期内通过宣传、教育、组织讨论，引导员工观念转型；（2）长期来说，需要塑造全新的一种企业文化，以适应转型发展的需要。

　　(五)人力资源配置风险

　　平台公司转型后的业务板块、运营模式、管理方式等较转型前都9/10

　　国有平台公司转型发展的方向、路径和风险

　　有较大的差异，这就对人力资源的素质提出了更高的要求，如果没有良好的人员支撑，再好的战略也是空谈。现有员工人数较多且结构单一，绝大多数员工面临业务、技术、观念等方面的挑战，无法适应新业务拓展的需要。同时如果涉与下属企业改制的，还将面临着员工安置风险。

　　应对措施：（1）合理配置现有人员，做到“人尽其才”，并通过培训、学习等提高员工综合素质；（2）通过市场化方式引进人才，适应新业务发展的需要；（3）涉与企业改制的，需要妥善处理好员工安置问题。

　　(六)合规性风险

　　平台公司转型发展中涉与的资产重组、企业改制、资本运作等，要严格按照相关的法律法规执行，否则将面临法律风险。同时，城投作为国有企业，还要符合国有资产管理相关规定，在国有资本退出中，要防范由于程序、制度执行不到位导致的国有资产流失风险。

　　应对措施：（1）熟悉相关法律法规，按照规范程序操作；（2）与当地与上级政府保持沟通联系，既要争取政府与相关部门的支持，又要保持合法合规。

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篇六：平台公司转型方案

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　　-某平台公司整体转型发展实施案

　　一、基本原则和工作措施

　　（一）基本原则

　　全面深化国有企业改革，理顺政府与平台公司关系，实现公司市场化、实体经济化：按照“突出主业、规重组、公私合作、市场运营”的原则，依据市场资源配置的要求，不断优化调整公司结构，创新优化公司运行机制和资本运作机制，大力发展实体经济，实现单一融资性平台公司向旅游综合性平台企业转型升级，实现企业实体化、多元化战略发展目标。

　　（二）工作措施

　　1.建立现代企业制度，完善法人治理结构

　　按实体公司运作要求，构建现代企业制度和人力资源管理体系，格按照《公司法》建立法人治理结构，实现从单纯的“融资—建设”模式转向“融资、投资、建设、运营”模式，进一步建立健全“融资、投资、建设、运营、偿债”的良性循环。坚持既做平台，又做企业，一手抓平台建设，一手抓文旅产业发展，突出主业，采取模块化运作模式，以市场化为导向，明确项目运作的市场机制，逐步通过业务的整合和拓展，提升公司的盈利能力和可持续融资能力，在此基础上，建立完善现代企业制度，完善公司法人治理结构。

　　2.积极转变管理观念，适应企业化经营

　　落实模块化、功能化的运营分工模式，谋划好公司各业务板块的管控和整合，实现从政府注入到企业自主经营、良性运作的转变，规企业经营、提高投资收益，确保国有资产保值增值；整合公司资源，通过整合和重组，形成独具特色和优势的产业模块板块，通过产业集聚、富集和产业延伸，提高产业的竞争力；强化市场运作，对经营性和准经营性资产，通过市场化运作的式，引进战略投资者，不断提高企业的盈利能力和综合实力，满足经济发展需要，提升文旅服务功能；逐步建立有效的选人用人和人才激励机制，不断提升

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　　-管理人员和专业技术人员的能力和素质;对公司管理人员进行分层、分类学习培训，加强对企业领导人员的教育培训和企业经济管理后备人才队伍建设，努力建设数量充足、结构合理、素质优良的企业人才队伍。

　　3.加强资源整合，增强区级旅游平台公司的控制力和影响力。

　　鉴于目前公司的控制力和影响力还很弱，公司发展战略、公司愿景、企业文化等还处于初级阶段，作为区的旅文类平台公司，责无旁贷的需对辖区各类文旅实体进行整合，通过政府授权，资产剥离和组合、资本运作等多种式，不断壮大公司资产，重点突出综合性平台公司战略规划、项目策划、投资决策以及决策中心的职能定位，强化子公司功能模块能力，提升项目实施、计划管理、建设管理、资产经营的执行职能。进一步实施投资经营型的管控模式，清晰平台公司与子公司、参股、控股公司之间的“上下界面”，使总公司的“综合管理”与子公司、参股、控股公司“专业经营”相分离，总公司层面专注于战略向、整体规划和整体发展，子公司层面则根据模块功能分工，专注于提高竞争优势、融资能力和经营能力。

　　4.进一步提升政府指导能力和支持力度

　　进一步理顺公司与政府、与相关职能部门的关系，政府对公司运作进行必要指导；在不干预公司日常经营活动的前提下，根据市场化运作原则，在政策措施、授权经营、项目建设、资金筹措等面给以公司支持；对委托代建的各类民生、扶贫工程非经营性重资产进行剥离减负，公司实现市场轻装上阵。

　　二、主要目标

　　推进公司法人结构重组和资产重组，对投融资金融、景区运营、文旅产业服务经营、医养融合、业务整合进行板块整合，推进重资产剥离，轻资产优化，实现公司转型发展。

　　（一）实现公司法人结构重组

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　　-目前公司为独资国有企业，体制上的障碍，直接影响到企业经营目标、管理水平和经济效率，在确保国有控股的基础上，进行灵活多样的公司多层级体制改造，引入包括非国有股东在的多元股东结构，明确投资者、经营者、管理者的相互职责、权利和义务，建立规的权利机构、决策机构、执行机构和监督机构。

　　我公司根据上级相关会议纪要精神及整体步骤，对子公司及相关经营围进行合并和重组，公司法人结构重组成五大功能板块：1.投融资金融板块；2.景区运营板块；3.文旅产业服务经营板块；4.医养融合板块；5.业务整合板块，具体结构如下：

　　投融资金融平台

　　景区运营平台

　　某平台公司

　　文旅产业服务经营平台

　　医养融合平台

　　业务整合平台

　　（二）实现资产重组

　　按照突出主业、精简数量、做大规模、提高运行水平的原则，对资产进行重组。

　　1.剥离重资产。将公司承建的非盈利性民生、扶贫类项目全部纳入金盆开发投资有限公司。

　　2.优化轻资产。将公司实施的盈利性经营性项目全部纳入铿锵体育文化传播有限公司。

　　（三）实现功能整合

　　1.建立投融资金融平台

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　　-具备充分挖掘和利用各类融资资源，不断提升整体融资能力和投融资服务能力，实现融资式多元化、融资主体多层化、融资渠道多样化的功能。重点包括：

　　（1）建立公司资本运作机制。通过整合利用城市点状土地的开发和利用，代企业支付欠缴土地出让金、税金的式，将企业实体资产低价折入公司资产，壮大公司资产，做大资金规模和质量，形成强大的吸贷能力、偿还能力和经营能力，不断提高信用评价等级和信贷额度。

　　（2）建立多元化投资机制。充分发挥国有资产的引导和撬动作用，以土地、市场、文旅等资源吸纳社会资金资本投入，调整资金结构，从根本上改变依靠财政和银行贷款的投资式。

　　（3）建立市场化融资机制。利用已有的资产进行优化重组，提升自身竞争力和融资能力，通过“请进来”、“走出去”融资战略，面向资本市场，扩大融资渠道，探索通过企业债券、集合资金信托计划、私募基金、资产证券化、股权融资、预期收益权融资等多种式，形成可持续发展的融资机制。

　　（5）建立非经营性项目商业化运作机制。对公司承建的投资规模大、回报期长或不直接产生收益的项目，采取政府采购、回购式进行商业化操作；或探索通过一级土地收购整理、上司交易、回收成本、继续使用的封闭运作模式实现项目体外的资金平衡。

　　（6）建立资源整合机制。依托政府支持，充分利用利用土地资源、政策资源、市场资源、企业资源，整合各类资源，搞活企业经营，盘活辖区各类存量资产，搞活增量资产，实现资产优化，提高偿债能力和盈利能力，实现可持续融资、投资、建设、运营能力。

　　2.建立景区运营平台

　　以景区开发和运营为核心，充分整合利用各类资源，不断提升接纳能力和配套服务能力，实现旅游产品提供“个性化”、“针对化”、“多元化”。

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　　-（1）建立起符合现代旅游发展的管理体系、产品体系和服务体系。实施所有权、管理权和经营权三权分离，按现代企业制度建立运营管理团队，适应市场化的需求，减少行政的过多干预；同时，设立合理的、精简高效的管理架构和设部门，尽量实现管理架构扁平化；有精准的产品定位，突出自身的差异化，在前期规划、策划时，要充分论证，分析自身所拥有的资源特色，突出与边现有旅游资源的差异性，并能结合游客的市场需求，才能给出准确的产品定位；注重产品多元化开发，通过二次消费，以实现景区更多更大的收益。按照现代旅游发展要求，建立起安全规、设施完善员工、服务水平高的。

　　（2）建立景区合营结构性平台。为更好吸纳民营经济实体，壮大平台国有资产，探索将钟山区民营景区景点，通过逐步占股控股，实现绝对控股，发挥国有企业党建引领作用和社会资源引导作用，壮大资本和现金流，充分整合国企、民企资源，提升景区景点品质，积极开展对韭菜坪景区比女街民营企业开展合营结构性平台建立试点工作。

　　3.建立文旅产业服务经营平台

　　（1）建立文旅全产业链资源整合体系。以辖区文旅产业整合和开发为核心，进行文旅业态打造或联营联盟等多元化经营模式，形成文旅项目的策划、咨询、设计、建造、管理一体化解决案和全程运作服务平台。

　　（2）建立服务经营开放式结构。围绕旅文资源开发和利用，构建起专业团队、资金投资者、成熟

　　IP、运营商、品牌服务商共同参与，集规划设计、投融资服务、运营服务、营销服务、双创服务等多种资源资本资讯服务为一体的开放式结构。

　　4.建立医养融合平台

　　构建起较为完备的医养全产业链资源整合平台。以“医”和“养”产业深度融合发展为核心，通过市场机制，通过整合景区景点、医疗、养老、文化、教育及各类社会资源，调动各面资源，建立起护老中心和老年医院相结合,生活照料和康

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　　-复关怀相结合的新型养老服务模式，打造包括传统的生活护理服务、精神心理服务、老年文化服务，医疗康复保健服务（有医疗服务、健康咨询服务、健康检查服务、疾病诊治和护理服务、大病康复服务以及临终关怀服务等）为一体的开放式平台。

　　5.建立业务整合平台

　　通过利用互联网、云计算、大数据等技术支持，为公司文旅产业及辖区文旅业态及相关产业链项目、资源、资本，投资商、开发商、运营商、配套商及政府机构等提供商机撮合与全程服务，构建起规划设计、开发、建造、投融资、运营、策划营销一体化的全要素开放式高效合作平台。

　　三、工作机制

　　（一）成立工作领导小组

　　为切实加强领导，成立公司整体转型发展工作领导小组，全面负责公司整体转型发展工作，由公司党委书记、董事长为领导小组组长，公司相关分管领导为副组长，公司各部门、各子公司负责人为成员。领导小组下设办公室，负责统筹协调、督促推进整体转型工作。

　　（一）建立5+1工作联动机制

　　按照公司党建、控、投融资、项目建设、市场运营和公司整体转型工作实施步骤安排，建立起5+1工作小组联动机制，在公司整体转型发展工作领导小组统一部署和统筹下，有序推进公司整体转型发展工作，确保工作取得实效。

　　（二）责任落实，任务到人

　　根据实施案容，进行责任细化分解，明确工作时间节点、责任领导、责任部门、责任人，确保公司整体转型发展工作到2019年2月份实际性启动。

　　四、保障机制

　　（一）强化政府引领和规作用

　　1.以文旅市场需求为导向进行文旅产业规划和招商引资，改变政府大包大揽的投入式。

　　2.进一步制定和完善钟山区文旅产业健康、稳定发展相

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　　-关规定和办法，设置必要的旅游执法机构。

　　3.努力创造良好的营商条件。

　　4.抓住大型旅游活动的契机，发挥政府宣传推介作用。

　　5.旅游产品开发和自然人文环境保护并举，制度和出台相应政策和法规，确保文旅产业始终沿着健康、良性的轨道发展。

　　（二）需获得的授权和政策支持

　　公司在法人治理结构重组、钟山区景区经营权、钟山区文旅产业部分资产及部分收费权、人事、薪资、奖励、控等制度需区委区政府授权。

　　1.组织领导保障

　　探索建立政府主导、旅游牵头、部门配合、社会参与的大旅游发展体制，设立区旅游发展委员会，由区政府主要领导亲自挂帅督导，形成旅游业发展合力。筹建区旅游开发集团公司，强化资本运作，减少政府投入，以市场化运营推动旅游业快速发展。

　　2.政策的保障

　　（1）加大《省关于进一步加快旅游业发展的若干意见》的实施力度，做好《省旅游条例》的宣传和贯彻工作，用好、用活、用足各项旅游扶持政策。

　　（2）实行旅游用地差别化指导政策。编制和调整城乡发展规划、土地利用总体规划时，充分考虑旅游项目、设施的空间布局和建设用地需求。年度土地供应要保证旅游发展用地，按旅游项目需求确保用地指标。涉及经营性旅游项目的建设用地，租金、出让金按相关规定的最低标准收取。

　　（3）对利用荒山、荒地进行旅游开发实行土地资源优惠政策。

　　（4）由交通运输主管部门等批准建设的游客客运站等设施，参照对城市公交站场、道路客运站场城镇土地使用税的规定，落实和省上出台的税收优惠政策。

　　（5）对旅游演艺项目参照支持文化企业发展的相关税费优惠政策执行。

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　　-（6）进一步规行政审批前置服务项目及收费，坚决制止乱收费、乱罚款和摊派等行为，禁擅自提高收费标准、扩大收费围，切实减轻企业负担。

　　3.金融的保障

　　（1）根据全区旅游业发展实际和年度财力情况，每年安排一定的旅游产业发展资金，主要用于旅游宣传营销、规划编制和公共服务设施建设等。积极争取、省上各项优惠政策，强化政、银、企合作，争取更大信贷规模，切实帮助旅游企业解决融资难、融资成本高等问题，避免旅游企业资金链断裂带来的风险。

　　（2）区各金融机构要大力扶持旅游项目，允以旅游景区特权、营运权质押担保。中小企业信用担保机构要积极为中小微旅游企业提供融资担保。

　　（3）大力推广“PPP”模式，完善建、管、用、还配套机制，充分鼓励和引导带动社会资本参与旅游开发。

　　4.人力资源的保障

　　制定全区旅游人才培训计划，明确人才优先在旅游发展中的战略布局，完善旅游人才和从业人员教育、培训体系。加快打造一支知识广、能力强，具有竞争比较优势、善于推动旅游产业跨越式发展的高素质旅游人才队伍。加大旅游高端人才培养和引进力度，营造良好的旅游人才成长环境。加大旅游岗位职务培训力度，进一步健全在职培训机制，加强人才提升体系，鼓励社会机构、企业开展实用性岗位培训。设立专项旅游人才发展基金，用于旅游高级人才和紧缺专业技能人才的引进、安置、培养和使用。加强对公民，尤其是出租车司机、导游等窗口服务人员的社会公德和职业道德、职业纪律、职业技能的培训教育，提高文明素质。

　　5.规划项目实施管理平台的保障

　　充分考虑、省、市、区、县相关异构系统的集成型，依托电子政务网，建立较为完整、规划的旅游规划项目实施管理平台，为全区旅游项目的规划实施管理提供信息化处理手段，提高工作效率，不断提升管控效果，实现良好的社会效

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　　-益、经济效益和环境效益。旅游规划项目实施管理平台集成运用大数据技术，将旅游规划管理、规划项目招商管理和项目建设跟踪评估三大功能进行集成，实现旅游规划项目管控的智能智慧化。

　　（三）提供人力资源保障和支持

　　1.加强人才培养

　　启动文旅产业多层次人才培养计划；培养视野宽、懂策划、有创意、善经营、会管理的“复合型”文旅人才；同意并鼓励以职业经理人、岗位聘任、项目合作、客座邀请等多种灵活式集聚和使用各种文旅人才。

　　2.完善高端人才保障机制

　　建立健全引得进、留得住、用得活的用人机制，为文旅产业可持续发展积蓄充足的人力资源。同时探索建立以市场为主导的人才流和人才共享机制。

　　3.营造良好发展氛围

　　营造人尽其才的和谐环境，充分发挥各类人才的积极性和创造性，加强对文旅产业发展的宣传和交流力度，全面提升全社会对于发展文旅产业的共识和合力。

　　（四）培育完善旅游市场，营造良好发展环境

　　1.营造良好的文旅产业发展环境

　　加强和改善对文旅产业工作的领导，加强文旅法规建设和文化市场管理，保证市场竞争机制的有效运行。加大培育文化旅游、乡村旅游、生态养生、医疗养生、文化娱乐、文化交流、体育休闲、教育培训等多种文旅消费市场。

　　2.优化投资环境，提供优质服务

　　鼓励和吸引管理科学、实力雄厚的国外大型文旅企业，以独资、合资、合作、联营、兼并等形式来钟山区从事文旅产业开发，挖掘招商引资渠道，采用“以商招商、产业链招商、代理招商、专业招商、大项目招商”等多种式，寻找文旅重点客户和重点项目。

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　　-3.构建文旅产业服务体系

　　充分发挥行业协会的行业服务、行业协调、行业维权、行业管理等职能，规各类文旅产业中介机构的服务，提高中介机构在文旅产业发展中的桥梁作用，形成以政府为主导、各类中介服务机构与行业协会为主的文旅产业服务体系。

　　4.健全文旅知识产权体系

　　建立和完善文旅产权保障体系，探搭建知识产权交易平台，降低交易成本，加快成果的市场转化，提升文旅产业的核心竞争力。

　　5.培育和扶持小微、民营企业

　　鼓励和引导民间资本进入文旅领域，鼓励民间资本投资、兴办小微文旅企业，鼓励小微文化把握文旅产业融合的发展趋势，催生新技术、新工艺、新产品、新服务。积极依托文旅平台企业与辖区小微、民营企业各自优势，积极通过合资、合作、联营、参股、控股等合作式，“抱团取暖，联合作战”，做大做强辖区文旅产业。

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篇七：平台公司转型方案

　　某平台公司整体转型发展规划方案

　　某平台公司整体转型发展实施方案

　　一、基本原则和工作措施

　　（一）基本原则

　　全面深化国有企业改革，理顺政府与平台公司关系，实现公司市场化、实体经济化:按照“突出主业、规范重组、公私合作、市场运营”的原则,依据市场资源配置的要求，不断优化调整公司结构,创新优化公司运行机制和资本运作机制,大力发展实体经济，实现单一融资性平台公司向旅游综合性平台企业转型升级，实现企业实体化、多元化战略发展目标。

　　(二）工作措施

　　1。建立现代企业制度，完善法人治理结构

　　按实体公司运作要求，构建现代企业制度和人力资源管理体系，严格按照《公司法》建立法人治理结构，实现从单纯的“融资-建设”模式转向“融资、投资、建设、运营"模式，进一步建立健全“融资、投资、建设、运营、偿债”的良性循环。坚持既做平台,又做企业，一手抓平台建设,一手抓文旅产业发展，突出主业，采取模块化运作模式，以市场化为导向,明确项目运作的市场机制，逐步通过业务的整合和拓展，提升公司的盈利能力和可持续融资能力，在此基础上，建立完善现代企业制度，完善公司法人治理结构.

　　2。积极转变管理观念，适应企业化经营

　　落实模块化、功能化的运营分工模式，谋划好公司各业务板块的管控和整合，实现从政府注入到企业自主经营、良性运作的转变,规范企业经营、提高投资收益，确保国有资产保值增值；整合公司资源，通过整合和重组，形成独具特色和优势的产业模块板块,通过产业集聚、富集和产业延伸，提高产业的竞争力;强化市场运作，对经营性和准经营性资产，通过市场化运作的方式,引进战略投资者，不断提高企业的盈利能力和综合实力，满足经济发展需要,提升文旅服务功能；逐步建立有效的选人用人和人才激励机制，不断提升管理人员和专业技术人员的能力和素质;对公司管理人员进行分层、分类学习培训，加强对企业领导人员的教育培训和企业经济管理后备人才队伍建设,努力建设数量充足、结构合理、素质优良的企业人才队伍.

　　3。加强资源整合,增强区级旅游平台公司的控制力和影响力。

　　某平台公司整体转型发展规划方案

　　鉴于目前公司的控制力和影响力还很弱，公司发展战略、公司愿景、企业文化等还处于初级阶段，作为区内的旅文类平台公司，责无旁贷的需对辖区内各类文旅实体进行整合，通过政府授权，资产剥离和组合、资本运作等多种方式，不断壮大公司资产，重点突出综合性平台公司战略规划、项目策划、投资决策以及决策中心的职能定位，强化子公司功能模块能力，提升项目实施、计划管理、建设管理、资产经营的执行职能.进一步实施投资经营型的管控模式，清晰平台公司与子公司、参股、控股公司之间的“上下界面”，使总公司的“综合管理”与子公司、参股、控股公司“专业经营”相分离,总公司层面专注于战略方向、整体规划和整体发展,子公司层面则根据模块功能分工,专注于提高竞争优势、融资能力和经营能力。

　　4。进一步提升政府指导能力和支持力度

　　进一步理顺公司与政府、与相关职能部门的关系,政府对公司运作进行必要指导；在不干预公司日常经营活动的前提下，根据市场化运作原则，在政策措施、授权经营、项目建设、资金筹措等方面给以公司支持；对委托代建的各类民生、扶贫工程非经营性重资产进行剥离减负,公司实现市场轻装上阵。

　　二、主要目标

　　推进公司法人结构重组和资产重组，对投融资金融、景区运营、文旅产业服务经营、医养融合、业务整合进行板块整合，推进重资产剥离,轻资产优化，实现公司转型发展。

　　（一）实现公司法人结构重组

　　目前公司为独资国有企业，体制上的障碍，直接影响到企业经营目标、管理水平和经济效率,在确保国有控股的基础上,进行灵活多样的公司多层级体制改造，引入包括非国有股东在内的多元股东结构，明确投资者、经营者、管理者的相互职责、权利和义务，建立规范的权利机构、决策机构、执行机构和监督机构.

　　我公司根据上级相关会议纪要精神及整体步骤，对子公司及相关经营范围进行合并和重组，公司法人结构重组成五大功能板块：1。投融资金融板块；2。景区运营板块；3。文旅产业服务经营板块；4.医养融合板块;5。业务整合板块，具体结构如下：

　　某平台公司

　　某平台公司整体转型发展规划方案

　　投融资金融平台

　　景区运营平台

　　文旅产业服务经营平台

　　医养融合平台

　　业务整合平台

　　(二）实现资产重组

　　按照突出主业、精简数量、做大规模、提高运行水平的原则,对资产进行重组。

　　1。剥离重资产。将公司承建的非盈利性民生、扶贫类项目全部纳入金盆开发投资有限公司。

　　2.优化轻资产.将公司实施的盈利性经营性项目全部纳入贵州铿锵体育文化传播有限公司。

　　（三）实现功能整合

　　1.建立投融资金融平台

　　具备充分挖掘和利用各类融资资源，不断提升整体融资能力和投融资服务能力，实现融资方式多元化、融资主体多层化、融资渠道多样化的功能。重点包括:

　　（1）建立公司资本运作机制.通过整合利用城市点状土地的开发和利用,代企业支付欠缴土地出让金、税金的方式,将企业实体资产低价折入公司资产，壮大公司资产，做大资金规模和质量,形成强大的吸贷能力、偿还能力和经营能力，不断提高信用评价等级和信贷额度。

　　（2)建立多元化投资机制。充分发挥国有资产的引导和撬动作用,以土地、市场、文旅等资源吸纳社会资金资本投入,调整资金结构，从根本上改变依靠财政和银行贷款的投资方式。

　　（3）建立市场化融资机制.利用已有的资产进行优化重组，提升自身竞争力和融资能力，通过“请进来"、“走出去”融资战略，面向资本市场，扩大融资渠道,探索通过企业债券、集合资金信托计划、私募基金、资产证券化、股权融资、预期收益权融资等多种方式，形成可持续发展的

　　某平台公司整体转型发展规划方案

　　融资机制。

　　（5)建立非经营性项目商业化运作机制.对公司承建的投资规模大、回报周期长或不直接产生收益的项目,采取政府采购、回购方式进行商业化操作；或探索通过一级土地收购整理、上司交易、回收成本、继续使用的封闭运作模式实现项目体外的资金平衡。

　　（6）建立资源整合机制。依托政府支持,充分利用利用土地资源、政策资源、市场资源、企业资源，整合各类资源，搞活企业经营，盘活辖区各类存量资产，搞活增量资产，实现资产优化，提高偿债能力和盈利能力，实现可持续融资、投资、建设、运营能力。

　　2.建立景区运营平台

　　以景区开发和运营为核心，充分整合利用各类资源，不断提升接纳能力和配套服务能力，实现旅游产品提供“个性化”、“针对化"、“多元化”。

　　（1）建立起符合现代旅游发展的管理体系、产品体系和服务体系.实施所有权、管理权和经营权三权分离，按现代企业制度建立运营管理团队，适应市场化的需求,减少行政的过多干预;同时，设立合理的、精简高效的管理架构和内设部门，尽量实现管理架构扁平化；有精准的产品定位,突出自身的差异化，在前期规划、策划时，要充分论证，分析自身所拥有的资源特色，突出与周边现有旅游资源的差异性，并能结合游客的市场需求，才能给出准确的产品定位；注重产品多元化开发，通过二次消费,以实现景区更多更大的收益。按照现代旅游发展要求，建立起安全规范、设施完善员工、服务水平高的。

　　（2）建立景区合营结构性平台.为更好吸纳民营经济实体，壮大平台国有资产,探索将钟山区民营景区景点，通过逐步占股控股，实现绝对控股，发挥国有企业党建引领作用和社会资源引导作用，壮大资本和现金流,充分整合国企、民企资源,提升景区景点品质，积极开展对韭菜坪景区比女街民营企业开展合营结构性平台建立试点工作.

　　3。建立文旅产业服务经营平台

　　（1）建立文旅全产业链资源整合体系。以辖区文旅产业整合和开发为核心，进行文旅业态打造或联营联盟等多元化经营模式，形成文旅项目的策划、咨询、设计、建造、管理一体化解决方案和全程运作服务平台。

　　（2）建立服务经营开放式结构。围绕旅文资源开发和利用，构建起

　　某平台公司整体转型发展规划方案

　　专业团队、资金投资者、成熟IP、运营商、品牌服务商共同参与，集规划设计、投融资服务、运营服务、营销服务、双创服务等多种资源资本资讯服务为一体的开放式结构.

　　4。建立医养融合平台

　　构建起较为完备的医养全产业链资源整合平台。以“医"和“养”产业深度融合发展为核心，通过市场机制，通过整合景区景点、医疗、养老、文化、教育及各类社会资源，调动各方面资源,建立起护老中心和老年医院相结合,生活照料和康复关怀相结合的新型养老服务模式，打造包括传统的生活护理服务、精神心理服务、老年文化服务，医疗康复保健服务（有医疗服务、健康咨询服务、健康检查服务、疾病诊治和护理服务、大病康复服务以及临终关怀服务等）为一体的开放式平台.

　　5。建立业务整合平台

　　通过利用互联网、云计算、大数据等技术支持，为公司文旅产业及辖区文旅业态及相关产业链项目方、资源方、资本方，投资商、开发商、运营商、配套商及政府机构等提供商机撮合与全程服务，构建起规划设计、开发、建造、投融资、运营、策划营销一体化的全要素开放式高效合作平台。

　　三、工作机制

　　（一）成立工作领导小组

　　为切实加强领导，成立公司整体转型发展工作领导小组，全面负责公司整体转型发展工作，由公司党委书记、董事长为领导小组组长，公司相关分管领导为副组长，公司各部门、各子公司负责人为成员。领导小组下设办公室，负责统筹协调、督促推进整体转型工作。

　　（一）建立5+1工作联动机制

　　按照公司党建、内控、投融资、项目建设、市场运营和公司整体转型工作实施步骤安排，建立起5+1工作小组联动机制,在公司整体转型发展工作领导小组统一部署和统筹下,有序推进公司整体转型发展工作,确保工作取得实效.

　　（二）责任落实，任务到人

　　根据实施方案内容，进行责任细化分解，明确工作时间节点、责任领导、责任部门、责任人，确保公司整体转型发展工作到2019年2月份实际性启动。

　　某平台公司整体转型发展规划方案

　　四、保障机制

　　（一）强化政府引领和规范作用

　　1。以文旅市场需求为导向进行文旅产业规划和招商引资，改变政府大包大揽的投入方式。

　　2.进一步制定和完善钟山区文旅产业健康、稳定发展相关规定和办法，设置必要的旅游执法机构。

　　3。努力创造良好的营商条件。

　　4。抓住大型旅游活动的契机,发挥政府宣传推介作用。

　　5.旅游产品开发和自然人文环境保护并举，制度和出台相应政策和法规，确保文旅产业始终沿着健康、良性的轨道发展。

　　(二）需获得的授权和政策支持

　　公司在法人治理结构重组、钟山区景区经营权、钟山区文旅产业部分资产及部分收费权、人事、薪资、奖励、内控等制度需区委区政府授权。

　　1.组织领导保障

　　探索建立政府主导、旅游牵头、部门配合、社会参与的大旅游发展体制，设立区旅游发展委员会，由区政府主要领导亲自挂帅督导，形成旅游业发展合力。筹建区旅游开发集团公司，强化资本运作，减少政府投入,以市场化运营推动旅游业快速发展。

　　2.政策的保障

　　(1）加大《贵州省关于进一步加快旅游业发展的若干意见》的实施力度，做好《贵州省旅游条例》的宣传和贯彻工作，用好、用活、用足各项旅游扶持政策。

　　（2）实行旅游用地差别化指导政策。编制和调整城乡发展规划、土地利用总体规划时，充分考虑旅游项目、设施的空间布局和建设用地需求。年度土地供应要保证旅游发展用地,按旅游项目需求确保用地指标。涉及经营性旅游项目的建设用地，租金、出让金按国家相关规定的最低标准收取。

　　(3)对利用荒山、荒地进行旅游开发实行土地资源优惠政策。

　　(4）由交通运输主管部门等批准建设的游客客运站等设施，参照对城市公交站场、道路客运站场城镇土地使用税的规定，落实国家和省上出台的税收优惠政策.

　　(5）对旅游演艺项目参照支持文化企业发展的相关税费优惠政策执

篇八：平台公司转型方案

　　平台公司的转型与出路

　　时至今日，国有企业在中国国民经济当中具有主导和主体的地位。国有企业经过三十多年的发展，在各个领域和方向支撑国民经济稳定增长的主力，同样成就了中国作为世界第二大经济体迅速崛起的奇迹。从一定的角度看，目前中国国有企业的结构、规模与分布等，都是前三十多年改革与调整的结果，而在当前的经济发展环境中，国有企业的发展也有一些问题，需要进一步解决。在中国经济面临转型和降速的今天，国有企业改革是未来很长一段时间内都需要引起关注和重视的主题。

　　一、地方国企在本轮国企改革中任重道远

　　截止到2015年底，全国企业单位数是820.8万个，同比下降0.9%；其中，国有企业数量为11.3万个，占全部企业单位数的1.4%，国有控股的企业单位数为22.1万个，占全部企业单位数的2.7%，占比在过去几年持续下降。总体来看，其中36%的国有企业依然处于亏损状态。在所有权方面，约70%的国有企业是地方所有的国有企业。

　　资产及经营方面，截至2015年年末，我国国有企业总资产约102万亿元，其中央企54万亿元，占比53%，净资产36万亿元，其中央企18万亿元，占比52%；总收入48万亿元，其中央企29万亿元，占比61%，利润2.5万亿，其中央企1.7万亿，占比70%。

　　国有企业的体量虽仍在增长，但无论从就业、投资、资产规模、以及对GDP贡献的角度，近几年国有企业在经济体量中的占比仍处于下行趋势。在转型过程中国企会受到政策及体制等非市场化因素的影响而慢于非国企，这就使得国企目前在传统行业的占比较高，尤其在钢铁、有色等产能过剩行业中占比较重。今年政府将加大供给侧改革力度，目前广东、重庆、山东、江苏等地区已经相应出台了地方供给侧改革方案，这些传统行业的国企将是改革的主要目标。

　　企业股权结构调整方面，主要以国资平台建设、混合所有制、整体上市、各种形式的资产重组为主。企业股权结构调整一方面是政府或集团为了梳理旗下国有资产，通过管资产过渡到管资本的方式实现国有资本的保值增值，如国资平台建设；另一方面是通过混合所有制或资产重组等方式来实现转型或提升市场竞争力。一些大集团小公司的国企已经通过资产注入的方式实现整体上市，提升企业的资产证券化率。

　　从区域经济发展和产业发展的角度来看，地方政府已经把平台公司打造成为地方最大的国企，具体的操作手法是将产业类型和资产类型的优质资产的股权，分配给不同类型的政府平台型公司持有，因此，地方政府平台公司已经成为地方最大的国企，随着国企改革的持续推进，“1+N”文件体系和412号文等地方政府债务型监管文件叠加，为地方国企改革给出了一定的方向性指引，同时也增加可操作的难度。

　　二、地方国企改革的逻辑和监管框架

　　国企改革的监管体系和企业分类，可以清晰的看出国资监管的“三三工程”：三个转变、三级架构、三种分类。基于发展混合所有制带来的国有企业产权变革，改革目前的国有资产监管体制重在实现三个转变，即国有资产监管体制由国资委、国资委监管企业两个主体转变为国资委、国有资本管理机构、国有资本出资企业三个主体；国资委由出资人、董事会的双重职责向“干净”的出资人转变；国资委监管企业由国有资本管理职能、业务经营职能向国有资本管理职能或是业务经营职能的转变。

　　“三级架构”即“国资管理部门+国有资本投资公司+国有企业”模式，二级架构即现有保持的“国资管理部门+国有企业”模式。“三级架构类”似于新加坡淡马锡模式。完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。这是适应经济市场化改革不断深入的新形势完善国有资产监管体制的重大举措，有利于国有资本保值增值，进一步增强国有经济活力、控制力、影响力。

　　以管资本为主加强国有资产监管，是混合所有制经济快速发展新形势的客观要求。近年来，国有企业通过引进战略投资者、在境内外资本市场上市，积极推进股权多元化改革。随着市场化改革的加快，产权流动和重组更加频繁，企业的产权所有结构也会不断变化。这种变化客观要求对国有资产的监管要从管企业为主转向管资本为主，完善国有资产监管体制，确保出资人到位履行职责。

　　当然，从中央企业以及地方国企发展情况来看，公益类国有企业不适合“三级架构”，竞争性领域国有企业更适合“三级架构”。此外，资本发达程度较高的省区国资改革适合实行“三级架构”，反之更适合“二级架构”，因此不能一刀切实行“三级架构”。

　　分类是国企改革的基础，不同的国企其主业、功能定位也不一样，是以经济效益为主，还是以服务民生为主，这都要正确分类。在分类后，不同国企其面临的改革、调整、考核和监管都不一样，这也决定了国企下一步生存发展的状态。分类监管有助于提高监管的有效性、考核评价的科学性，不同类型国企有着不同的目标和考核方式，也有助于提升国企的活力。

　　其实，地方政府平台公司早在2010年前后就对所属项目进行分类，不同的项目融资模式、运营模式、还款来源和政企职责界定都有重要的现实意义，如重庆的平台公司和上海、江苏的部分政府平台型国企都进行了探索，有很多好的经验可以推广和借鉴。

　　三、公司治理的核心：董事会

　　从价值创造的角度看董事会的作用，董事会满足了公司集中管理的需要，董事会通过团队决策提高了公司重大事项的决策质量，以及董事会通过对公司管理上的监督降低了代理成本。拥有众多股东的企业需要集中管理，或说是要有一个管理中心，要有中央管理。让企业的众多所有者——特别是如果他们持有的是可自由转让的权益——经常和持续地汇集到一起来做出决策，对于企业来说是不现实的。集中管理的需要是一个企业家要创立一个预期有众多所有者的企业时会选择公司而不是合伙的原因。

　　除集中管理和团队决策之外，董事会还可以作为一种公司管理的监督机构发挥作用，这是董事会的第三种价值创造角色，也是当前有关董事会职责的流行和主流观点。

　　国企改革不单单是推出几个混合所有制企业，关键是能否进一步解放思想，不论是混合所有制还是非混合所有制，重要的一点是在市场经济条件下，是否有助于培育和发挥企业家精神。

　　混合所有制是否存在制度设计技术和操作层面不存在问题。现在重提混合所有制，是为了给沉闷多年的国企改革揭开一条生路。先走混合所有制，接下来估计走不下去，就可能让民营资本控股或收购。国有资本和民营资本融合的混合所有制经济不是一成不变的，是阶段性的改革成果。真正的混合所有制企业是股份制公司或上市公司，这种经济形态的混合所有制企业是有持续生命力的。

　　改革中的国有企业管理核心是：具有使命感的治理结构体系、具有活力的价值创造体系，但在当前特定政治体制背景下，保留一定的国有企业，很大程度上不完全出自经济需求，而是社会需求。中央的表述是，除极少数国有独资企业外，其他都要实行股份制了。这样可以增强社会主义市场经济的活力，能够让民间资本担当市场经济的风险和责任，最大限度去培育和发挥企业家精神，在充分竞争的市场环境下推动品牌的转型升级，使品牌进一步国际化。

　　四、地方国企改革两大类型及管控重点

　　过去国资委管资产，类似经济主管部门，长期与国有企业玩猫与老鼠的游戏，放没有放到位、管也没有管到位，充其量只能算“资产管理公司”。未来的发展方向是国资委对国有企业，国有及控股公司对下级企业，要把重点放在运营国有资本上来，建真正的“投资公司”，做真正的“老板”。

　　随着地方国企改革的进一步推进，加强政府投融资平台建设成为当务之急。政府平台之间不少业务高度重合，互相竞争，应根据区域发展战略

　　调整的要求，适时进行整合，同时及时从房地产等依存度高的产业等具体经营项目中抽身，逐步转型为基础设施综合投资运营商和功能类国有资本投资公司。当平台公司做政府的公益性事业时，政府该补偿的要给予必要的补偿。

　　加强国有资本运营平台建设的捷径是兼并、整合、组建资本运营公司，在充分论证基础上适时、适量组建新的资本运营公司，实现出资企业国有股权的集中持有，更加有效地运营国有资本。特别要切实转变国资监管机构职能和履职方式，强化出资人资本运营功能，慎重选择一批懂业务、懂经营的人担任平台公司领导，在改革当中加快转型、加快发展。主要做好以下几点：

　　定位：以政府出资人的身份管理各投资主体，更多是以财务投资者身份履行管理责任；

　　模式：完善的公司治理结构模式下，实现财务投资管控方式；

　　管理重点：推动董事会建设，通过参与董事会决策来对具体公司产生影响；

　　价值实现：通过企业利润，产业重组协同效益等实现资本增值，重点是资产证券化；

　　资本运营平台型要加强以董事会为管理的核心功能，充分发挥公司治理层的价值导向，建立现代化的治理体制，正真发挥董事会的作用。

　　地方国企改革的另一个抓手是要加强产业发展平台建设，尤其要以优势产业、高新技术产业中的龙头企业为依托，组建一批高投模式的产业类国有资本投资公司，支持实体经济做大做强和战略性新兴产业发展。重点要围绕产融结合，在地方金融国资的管理体制上探索创新，为产业发展提供强大金融支持。地方国企组建的产业经营平台，管理要点要从以下几个方面入手：

　　定位：除了代表出资人身份外，同时履行对具体企业的经营管理责任；

　　模式：完善的公司治理模式下，实现企业的市场价值；

　　管理重点：适应市场需求，通过对市场的具体经营实现企业价值；

　　价值实现：更多地以通过发展下属产业，实现盈利、资产增值，适当借助资本市场获取收益，重点是企业的市场化经营能力的培育。

　　产业经营型国企平台公司对于公共事务、基础产业等，建立以战略管控与运营管控为主要管控模式，基于业务经营价值创造进行深入管理，对于投资类型的平台公司管控模式可以采用财务管控型，这样可以加强风险控制，同时对区域主导产业的政策性扶持可以通过资本的力量予以引导。

　　不管是产业平台类或资本投资类国企，都应该在战略管控为管理模式，需要建立的是以集团与子公司战略构建、关键的人和财等资源的有效管理能力，可以建立一战略引领为导向的强总部下的专业化经营管理体系，通过价值创造和共享服务两条红线落实企业战略，并通过人力资源、财务管理等职能管理模块，建立三个体系：流程和项目的协作体系、以会

　　议为载体的决策体系和知识管理体系，把传统的地方国企改造成为高效率、高价值的市场竞争主体。

　　地方国企改革的中心是要理顺产权关系，加强董事会建设、职业经理人制度，把高管激励和员工持股在二级公司切实做起来，激发企业的内生动力和活力，及服务于地方经济发展、改善民生，又可以在一些竞争性领域参与竞争、敢于竞争，为市场提供好的产品与服务，让地方国企换发青春与活力。

篇九：平台公司转型方案

　　国有平台公司转型发展的方向、路径和风险

　　一、转型发展的动因

　　（一)政策变动倒逼平台转型

　　随着地方投融资平台的快速发展,政府部门日益认识到加强监管的重要性。为此从2010年开始,国务院、银监会、财政部等相继出台多个重要文件,以此规范地方政府投融资平台的运作管理。

　　2014年国办发43号文发布及新预算法的实施，宣告以地方政府信用支持、以政府投融资平台作为主要城建融资渠道的传统城建投融资体制的终结。43号中明确提出建立规范的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限,剥离地方政府投融资平台政府融资职能。各地政府城建投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型发展迫在眉睫。平台公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼，也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续发展的自我救赎。

　　（二)城市发展需要平台转型

　　国发43号文件出台至今,地方政府、投融资平台本身以及相关金融机构等对平台公司的发展前途和命运的关注热度不减.就实际情况来看,由于政策的滞后效应,以及现实中诸如国家固定资产投资下降等不利因素的影响，政府投融资平台在短期内完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，平台公司在很长一段时间内将仍然是一个区域推进城市发展和城镇化水平的重要载体.无论转型前后，还是转型过程中，也不论不同阶段采取何种投融资模式,平台公司的投融资职能都始终存在且为当地政府的城建和经济发展服务.因此，各级地方政

　　府都应该对平台公司的发展和转型给予高度的重视和大力的支持。

　　目前来看，政府投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，平台公司本身的传统融资难以得以延续发展.随着我国城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，城市发展阶段已经由重建设向重运营转变,城市运营、城市管理是未来平台公司发展的重大机遇和挑战，政府投融资平台传统职能中的城市运营和国资管理的职能会不断加强，平台公司的转型发展过程亦要往这个方向倾斜。

　　（三）

　　公司生存发展需要平台转型

　　过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少,要求政府投融资平台必须进行内部体制机制的变革和市场化转型.现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言。打造现金流，寻找赢利点，为企业的生存和发展而战，平台公司转型势在必行。

　　二、转型发展方向

　　定位：城市综合运营解决方案提供商

　　职能:结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。在继续做好政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋,拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产做

　　大导向”向“价值提升导向”的转变。

　　转型的四个方向：

　　市场化：逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型转变为市场运作型。政府必须减少对平台公司投资行为的干预，自主投资运营决策权要逐步放开。作为市场化的运作主体,自主经营，自负盈亏。融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。

　　实体化：逐步摆脱以为了融资进行的并表式的管理,对于公司的各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产".根据城市产业发展规划和市场需求,通过国有股权的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大产业项目投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益.

　　规范化：建立现代企业制度.对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进行规范和完善，实现平台公司的管理运作规范化。

　　多元化：积极发展业务多元化,由原有的代建业务、水务业务等往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化发展;拓展区域的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进行跨区域发展；尝试资本的多元化,考虑在子公司层面,开展混合所有制,引入多元资本合作.

　　三、转型发展的路径

　　(一）业务转型路径选择

　　业务转型是城投转型发展的重中之重。业务转型方向必须与公司总体转型方向相一致，并在未来的发展中支撑总体转型目标的实现。通过对内外部环境分析以及公司总体转型思路的确立，业务转型路径

　　选择如下:

　　（1)按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营"的指导思想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同发展,凸显城市产业特色的产业布局和发展模式。

　　（2）按照重点发展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个层次”进行业务区分,针对不同业务板块构建高效的商业模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力。

　　（3）确立“城乡一体化”战略思维，有意识的把基建、环保、水务、地产置业等核心业务进行适时的区域外的扩张，力争实现省域内的跨区域发展。

　　(4）引入战略投资者,推行混合所有制，进行市场化运作。诸如基建和地产置业等业务板块，可考虑选择与之业务相关度强、资本力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的合作，逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。

　　（5）将公益性和盈利性项目区别经营，以市场的思路经营管理，从股权比例、激励机制等方面做出市场化的安排，整合优势资源在盈利性业务上发力。鉴于公益性项目给公司带来的财务负担，国有平台公司应逐步转变公益性项目的运作模式，加快由公益性向盈利性的转型，由行政指令性向市场导向性的转变。

　　（6)顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势,应将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密的结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域城建项目的角色过渡和转变。

　　（二）管理转型路径选择

　　配合城投总体转型与业务转型目标的实现,遵循“专业化管理,集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式,形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战略实施。管理转型的路径选择确立如下:

　　（1）结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资本为主的国有资产监管体制.财政局作为实际出资人,应将资本投向、规范资本运作、提高资本回报作为监管重点,同时加强对城投的相关政策支持和发展服务.

　　（2）合理处理政府和市场、政府和公司的关系。首先要稳妥解决高管领导的身份和待遇问题，推行高管任期制、契约化管理，逐步实现去行政化。其次，政府公权力的行使要把握好尺度和界限，做到既不缺位，也不越位,赋予城投充分的决策自主权，规范”三重一大”(重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作）决策程序和制度。

　　（3）建立健全公司治理结构和组织架构。健全内部管理制度，完善内部控制体系，形成以重大事务决策制度、财务管理制度、融资管理制度、资金计划控制制度、内部审计制度等为主要内容的较为完

　　善的内部制度体系。

　　(4）实现对下属子公司从单纯合并报表到实质管控的飞跃。很多国有平台公司通过资产整合重组实现了资产规模的迅速壮大,但只有实现对下属子公司经营和财务的实质管控，业务转型之路才能得以成功实施。依据集权程度的不同，在公司母子公司管控方面,对不同的业务板块采取或调整相应的集团管控模式进行管理和规范。

　　(5）设立内部资金结算中心.通过委派财务经理、设立资金结算中心等形式加强财务管理，对公司系统资金进行实时监控，以及时了解系统资金存量和资金流向。同时，在全系统推行了全面预算管理.此外,加强内部审计工作，建立公司系统内部审计制度，建立健全了下属各单位的内审机构，构建内审网络,实施了对有关单位领导干部离任审计、财务收支审计和重点工程跟踪审计。

　　（6）建立差别化绩效考核与薪酬体系。逐步建立分业经营的业绩考核与薪酬体系，完善激励约束机制.根据行业标准、市场水平及经营业绩设计薪酬与考核体系,采取有重点、差别化的薪酬绩效考核政策,以此激发内部职工积极性和吸纳外部有价值的员工的加入。加快实行职业经理人制度,按照市场原则选拔或聘任职业经理人。同时深化企业内部人员管理制度改革，逐步建立“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的竞争激励机制.

　　（三）投融资转型路径选择

　　李克强总理在《2016年中央政府工作报告》中提到的“深化投融资体制改革,继续以市场化方式筹集专项建设基金，推动地方政府

　　融资平台转型改制进行市场化融资,探索基础设施等资产证券化，扩大债券融资规模”，这为地方政府投融资平台融资渠道提供了新的方向。通过对新形势下公司外部宏观环境、内部投融资和资产财务状况的分析，确立投融资转型路径选择如下：

　　（1）通过股权转让、合资合作、资产证券化等多种方式引入社会资本，积极运用PPP模式重点支持市县乡镇一体化基础设施和市政公用项目的建设与运营。

　　（2）积极筹划和设立政府引导型或项目融资型城建发展基金.广泛吸引民间资本，发起设立产业投资基金,投资方向不限于公共服务、生态环保、区域开发、先进制造业、战略性新兴产业等领域。

　　（3）积极探索在国家政策新要求下的与专业金融机构的融资合作模式，可通过与社会资本合作、发展担保机构、村镇银行及小额贷款公司等，为当地中小微企业开展融资服务。

　　（4)不断培养和提升下属子公司的融资能力。通过公司内部的业务重组和资源整合，打造下属子公司核心业务板块的专业化运作，以及通过有效的母子公司管控模式，不断实现下属单位资产经营和自我融资能力的提升.对于满足融资条件的下属单位，积极思考通过企业债券、中期票据、项目收益债、资产证券化、融资租赁等融资工具进行融资.

　　(5）强化融资风险控制。要制定科学的融资策略,要充分考虑融资成本、融资时机、融资方式、融资规模等一系列重要问题，将融资风险降到最低。逐步建立各项债务监控和预警机制.

　　四、转型发展风险和应对措施

　　（一)政策风险

　　平台公司转型是顺应国家关于投融资体制改革、地方政府性债务管理、国有企业改革等政策的需要，因此，转型发展的方向必须要保持与国家及地方政策导向的一致性，及时根据政策的变化进行调整，明确可为与不可为，否则将面临政策风险而导致转型失败。

　　应对措施：（1）对平台转型涉及的相关政策进行梳理，把握政策精髓，并随时跟踪政策动向，以便对公司发展方向做出及时调整；（2)要争取政府政策上的支持，减少转型的阻力和压力。

　　（二）资产整合风险

　　平台公司转型过程中将会涉及到资产划转、置换、并购等,将面临资产整合的风险.对于市域范围内的国有资产资源整合，由于涉及利益部门多，协调关系复杂,整合难度大，即使划转/置换成功，往往只是形式上的整合，平台公司对下属划转企业并无实质管理权，多头管理显然不利于下属企业及平台公司的发展。对于并购重组的外部企业，重组后由于主客体在体制、文化等方面的不一致，可能导致并购企业员工丧失认同感，从而影响并购的效果。

　　应对措施：(1）在市政府层面给予大力支持，打破部门间的利益格局，在更高的层面主导和推动城投的转型；(2）根据下属企业的类型，设置不同的管控目标，对于短期内无法达到实质控制的，设置过渡期解决事企交叉重合、人员资产部分等问题；(3)对于外购企业，要及时沟通和融合，形成共同的文化观和价值观。

　　（三）企业定位风险

　　平台公司要实现转型发展，必须要调整职能定位、拓展业务板块、转变运营模式、创新盈利模式。城投原先作为地方政府融资平台公司，其在当地基础设施建设和市政公用业务较为成熟，但是要进入新的市场领域或新的业务领域，新的企业形象和定位在较短时间内恐难以被社会公众认，甚至难以被当地政府及公司管理层认可.

　　应对措施：（1）结合当地资源禀赋和发展机遇，充分利用特有的资源优势，布局业务板块，实现产业链横向/纵向拓展；（2）企业定位及业务发展规划事先得到市政府及企业管理层的认可。

　　（四)观念转变风险

　　平台公司从“融资导向”向“经营导向”转化，这是公司管理层及所有员工需要转变的观念，如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求，那么转型效果不可避免会受到影响。短期内员工对于转型的重要性和必要性可能会有初步的认识，但真正梳理与企业战略转型向适应的全新理念，尚需一个过程.

　　应对措施：(1)短期内通过宣传、教育、组织讨论，引导员工观念转型；(2）长期来说，需要塑造全新的一种企业文化，以适应转型发展的需要。

　　（五)人力资源配置风险

　　平台公司转型后的业务板块、运营模式、管理方式等较转型前都有较大的差异，这就对人力资源的素质提出了更高的要求，如果没有良好的人员支撑,再好的战略也是空谈。现有员工人数较多且结构单

　　一,绝大多数员工面临业务、技术、观念等方面的挑战，无法适应新业务拓展的需要。同时如果涉及下属企业改制的，还将面临着员工安置风险。

　　应对措施:（1)合理配置现有人员，做到“人尽其才"，并通过培训、学习等提高员工综合素质;（2)通过市场化方式引进人才，适应新业务发展的需要；（3）涉及企业改制的,需要妥善处理好员工安置问题。

　　（六）

　　合规性风险

　　平台公司转型发展中涉及的资产重组、企业改制、资本运作等,要严格按照相关的法律法规执行，否则将面临法律风险。同时，城投作为国有企业，还要符合国有资产管理相关规定，在国有资本退出中，要防范由于程序、制度执行不到位导致的国有资产流失风险。

　　应对措施:(1)熟悉相关法律法规，按照规范程序操作；（2）与当地及上级政府保持沟通联系，既要争取政府及相关部门的支持，又要保持合法合规.

篇十：平台公司转型方案

　　平台公司转型升级方向和路径

　　一、平台公司定义和分类

　　二、平台公司发展历程

　　三、平台公司价值和面临困境

　　四、平台公司转型升级方向

　　五、公司价值定位和转型路径

　　一、平台公司定义和分类

　　2010年6月10日，国务院19号文明确指出判断某机构是否融资平台的三条实质性标准：一是地方政府是最终出资方，也是实质控制人；二是平台的主要职能是承担地方政府投资项目的“融资”功能；三是平台是有独立法人资格的经济实体，具体包括政府部门、事业单位和国有企业。2010年7月30日，财政部、发改委、人民银行、银监会四部分联合下发的《关于贯彻国务院关于加强地方政府投融资平台管理有关问题的通知相关事项的通知》（财预(2010)412号）进一步明确融资地方政府投融资平台具体包括各类综合性投资公司，如建设投资公司、建设开发公司、投资开发公司、投资控股公司、投资发展公司、投资集团公司、国有资产运营公司等，以及行业性投资公司，如交通投资公司等。国内众多的平台公司可以分为以下四类：

　　一是综合性平台。如上海城投、天津城投、武汉城投等，它们是当地城市建设融资的最终兜底方，即履行建设财政的职能，还是所在行政区域内重大项目的融资主体、项目建设主体和公用事业的运营管理主体。发达城市的综合性平台在基础设施与公共服务领域已经积累综合优势，融资成本低、组织项目建设的效率高、运营管理能力强，是各类金融机构优先争取的合作伙伴。

　　二是专业性平台。如上海申通地铁、北京排水集团、重

　　庆水务等。它们是城市建设中某一个特定领域的融资、建设与运营主体。

　　三是园区性平台。如苏州苏高新集团有限公司（业务：城建、置地、产业）、成都高新投资集团有限公司（业务：建设开发、科技金融、产业投资、资产运营、园区发展）、西安高新控股等。它们承担经济开发区、高新区、出口加工区、保税区及自贸区等特定发展区域的基础设施融资、建设与运营，招商引资及政府授权的公共服务职能。

　　四是空壳型平台。2008年全球金融危机后，各地成立了一大批资产规模少、可运作资源少、治理结构不规范、综合能力弱、至今未公开发行债券的区县级平台。很多县政府下属多个平台，几乎没有发挥实质性融资功能，普遍只利用过政策性银行贷款。从数量上看，这类平台占比很高，但从占有的有效资产规模看，实际占比并不大。这类平台公司是地区金融意识落后、金融市场运作能力弱等因素的突出体现。

　　二、平台公司的发展历程

　　平台公司是中国现行政治体制和经济体制下的特殊产物，它的发展经历了起步萌芽、迅速发展和转型调整三个阶段。

　　起步萌芽阶段，20世纪90年代起至2008年。重庆、上海等城市尝试设立平台公司解决融资问题，融资方式主要为银行借贷，极少数的平台公司尝试发行债券。

　　迅速发展阶段，2008年至2012年。中国实行扩张性财政政策，推出4万亿投资计划刺激经济发展，平台公司借此骤增，融资规模快速增大，融资工具由原来的银行借贷逐渐扩展到企业债、公司债、短期融资券和中期票据等债务融资工具。

　　转型调整阶段，2013年至今。平台公司发展过程中出现债务延期甚至违约等多种问题，为控制风险，国家政策频出对平台公司的发展进行指导和调整。平台公司自此进入艰难的转型调整期，持续至今。

　　三、平台公司价值和面临困境

　　（一）平台公司存在价值

　　从消费特征角度，可把社会向公民提供的产品分为三类：纯公共产品、准公共产品和私人产品，纯公共产品应该由政府提供，纯私人产品由私人部门通过市场提供。而准公共产品既可由政府直接提供，也可以由政府部门和私人部门通过市场共同提供。地方政府投融资平台在过去的城市化进程中对公共产品和准公共产品的供给提供了保障，极大的推动了各地的城市化进程，推动了民生事业的改善，为保障经济社会的持续发展打下了基础。

　　在现行的分税制财政体制下，地方财政资金在保公共运转之外的建设投入主要还是要靠融资解决。但是，我国《预算法》第12条规定，“各级预算应当遵循统筹兼顾、勤俭节

　　约、量力而行、讲求绩效和收支平衡的原则。”第35条规定,“地方各级预算按照量入为出、收支平衡的原则编制，除本法另有规定外，不列赤字。

　　经国务院批准的省、自治区、直辖市的预算中必需的建设投资的部分资金，可以在国务院确定的限额内，通过发行地方政府债券举借债务的方式筹措。举借的债务应当有偿还计划和稳定的偿还资金来源，只能用于公益性资本支出，不得用于经常性支出。

　　除前款规定外，地方政府及其所属部门不得以任何方式举借债务。”《担保法》第8条规定，“国家机关不得作为保证人，但经国务院批准为使用外国政府或者国际经济组织贷款进行转贷的除外”。因为市县政府没有发债权，只能由省级政府统一发行，利用政府债券筹措地方建设资金也不能解决根本问题。在这种情况下，地方政府很难摆脱土地财政、举债投资的惯性思维，仍然对投融资平台公司有严重的融资依赖，同时经济新常态下，经济增速持续回落，转方式调结构仍处在攻坚克难的阶段，为保证经济平稳过渡，从中央到地方都在落实积极的财政政策，地方政府投融资平台公司成为政策落地的现实工具和强有力的手段。从产业集聚层面看，宏观经济增速放缓，实体企业投资扩张诉求弱，各地招商引资压力大，通过组建或者重组新型投资平台公司，可以充分发挥“以资引商”和“以资促产”作用，实现产融协同，能够极大推动地方核心产业体系的打造，正反馈地方经济的平稳较快发展，从而实现区

　　域经济的良性互动。

　　（二）平台公司面临困境

　　外部政策约束持续收紧。自2010年以来,国家出台了一系列文件，加强对地方政府投融资平台的管理、规范，以化解金融财政风险。国务院《关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》(国发[2010]19号)规定，“依靠财政性资金偿还债务的融资平台公司，今后不得再承担融资任务”；财政部、国家发改委、中国人民银行银监会联合下发《关于制止地方政府违法违规融资行为的通知》(财预[2012]463号)，“地方政府不得将储备土地作为资产注入平台公司，不得承诺将储备土地预期出让收入作为平台公司偿债资金来源，地方政府不得出具担保函、承诺函、安慰函等直接或变相担保协议，不得为其他单位或企业融资承诺承担偿债责任”；国务院办公厅下发《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》(国发[2014]43号)，对融资平台公司政府融资职能进行剥离，指出融资平台公司不得新增政府债务；《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》（财预〔2017〕50号）“地方政府不得将公益性资产、储备土地注入融资平台公司，不得承诺将储备土地预期出让收入作为融资平台公司偿债资金来源，不得利用政府性资源干预金融机构正常经营行为”，“金融机构为融资平台公司等企业提供融资时，不得要求或接受地方政府及其所属部门以担保函、承诺函、安慰

　　函等任何形式提供担保”；《关于坚决制止地方以政府购买服务名义违法违规融资的通知》（财预〔2017〕87号）“严禁将铁路、公路、机场、通讯、水电煤气，以及教育、科技、医疗卫生、文化、体育等领域的基础设施建设，储备土地前期开发，农田水利等建设工程作为政府购买服务项目。严禁将建设工程与服务打包作为政府购买服务项目”；《关于规范政府和社会资本合作（PPP）综合信息平台项目库管理的通知》（财办金[2017]92号）防止PPP异化为新的融资平台；《国家发展改革委办公厅财政部办公厅关于进一步增强企业债券服务实体经济能力严格防范地方债务风险的通知》（发改办财金〔2018〕194号）严格防范地方债务风险，坚决遏制地方政府隐性债务增量，纯公益性项目不得作为募投项目申报企业债券；《关于规范金融企业对地方政府和国有企业投融资行为有关问题的通知》（财金〔2018〕23号）国有金融企业除购买地方政府债券外，不得直接或通过地方国有企事业单位等间接渠道为地方政府及其部门提供任何形式的融资，不得违规新增地方政府融资平台公司贷款。不得要求地方政府违法违规提供担保或承担偿债责任。不得提供债务性资金作为地方建设项目、政府投资基金或政府和社会资本合作（PPP）项目资本金和“穿透原则”加强资本金合规审查。在这一系列政策的刚性约束下，融资平台的生存空间变得越来越狭小。

　　内部发展压力逐步增大。一是融资压力巨大。随着城市建设等不断推进，融资需求越来越大，平台公司承载的融资压力越来越大。二是资产质量风险巨大。大部分平台公司资产质量普遍不高，有效资产较少，报表粉饰居多。三是持续融资能力有限。平台公司履行政府投融资平台职能，按照政府要求进行投资建设，大多涉及公益性资源，经营性资源严少，盈利来源不稳定，缺乏自身造血功能，资金使用效率低，盈利能力弱，难以覆盖融资成本；在项目运作中，公司最先关注的是能否实现政府及社会效益，而非经济效益，导致投融资平台公司的经营运作效率及经营效益都较为低下，尚不能成为真正意义上的市场经营主体。四是运营管理专业化程度不高。从平台建设方面来看，并没有严格按照现代企业制度要求，健全完善的法人治理结构，责、权、利不明晰，管理的规范性较差；从运营团队来看，平台公司所涉领域广泛，但缺乏相应领域的专业人才，既有人员缺乏丰富的企业经营管理和风险防范经验，而人才招聘又面临薪资待遇、岗位匹配等问题，导致投资决策失误，债务进一步增加；同时，在实际运作过程中，过分依赖行政命令去解决问题，未真正按市场化模式运营。

　　经济新常态下的地方政府支持捉襟见肘。经济新常态叠加中美贸易战，导致地方政府财政能力下降伴随民生等领域补短板支出的不减反增亦成为新常态，还有短期的新型冠状

　　病毒肺炎疫情的冲击，都使得平台公司从地方政府获得财力支持的可能性在下降或者大大低于预期；大多数的平台公司如果断崖式的失去政府的输血支持，会有较大的风险暴露；需要从自身挖潜方面做更多工作，否则国有投融资平台公司在发展过程中集聚的大量显性和隐性债务会随着严峻的经济环境所带来的外部挑战而爆发。

　　四、平台公司转型升级方向和措施

　　（一）平台公司转型升级方向

　　中央政府从2008年起至今，围绕融资平台的相关政策出现了四次转向，从鼓励、防范、松动到收紧，平台公司困于相关政策的摆动，对市场化转型持观望态度。但自十九大以来，金融监管政策持续加码，金融去杠杆进一步深化，平台公司生存压力骤增，迫切要求转型。

　　“平台”的发展理念从过去的“政府投融资平台”转变为“区域资源综合配置平台”。地方政府债务管理和国资国企深化改革等系列政策的出台，让平台公司的转型从持续观望、理论探索最终迈向实际操盘，我国正在经历平台公司转型发展的爆发期。

　　自2015年《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》等国企改革顶层设计系列文件出台，为平台公司转型指明了方向，即从产权制度改革、市场化改革和国资管理体制改革等方面着手，确立企业市场主体地位，建立和完善企业法人治理结构和内部管理制度，稳步推进国有企业混

　　合所有制改革，建立以管资本为主的国资监管体系等，为平台公司转型确定了三大方向：

　　1、市场化：政企分开，逐步从政府控制型转变为市场运作型。企业作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏。融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。

　　2、实体化：逐步摆脱纯融资模式，对于公司的各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产”。通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与产业项目投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益。

　　3、规范化：建立现代企业制度。对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进行规范和完善，实现平台公司的管理运作规范化。

　　在转型发展的实际操盘中，从业务转型角度平台公司存在三种转型方向：

　　一是转型成为城市基础设施与公共服务设施的综合运营商，或进一步延伸成为城市资源综合开发运营商。诸如上海城投（地产业务和投资业务）、天津城投集团（基础设施、高速公路、环境水务、房地产开发、金融投资）均是向此方向转变发展。

　　二是转型成为金融控股公司，在履行城市基础设施建设投融资与国有资产运营管理的功能定位基础上，积极探

　　索市场化业务，拓展金融产业，最终打造以城市运营为核心的金融控股集团，典型如云南城市建设投资集团有限公司（城市运营、城镇环保、战略新兴产业投资）。

　　三是转型成为综合性产业型集团公司，目标是形成以国有资本运营为基础、以金融服务为重点，打造金融控股和产业投资引领相结合的国有资本运营平台，发展重点放在金融、新兴产业、基础建设与地产、优势产业等板块，从项目投融资走向产业投资。典型如四川发展控股。

　　园区类型平台公司的转型方向主要分以下几类：

　　（一）高效化的综合开发平台

　　由单一的产业空间，向功能集成化的产城空间融合转型，在集聚研发、设计、生产、服务等产业资源的同时，融入商务、休闲、社交等生活资源。为此园区平台公司也需要从产业空间开发商向产城融合发展综合投资商转型。未来，园区平台公司围绕主题产业园、产城综合体等概念，以运作产业地产的业务逻辑，集约化运作土地一级开发、基础设施建设、商住地产开发、园区运营等业务，实现片区综合开发，推动产城融合发展。

　　（二）市场化的建设管理平台

　　多数园区平台公司长期承担园区内土地前期开发、基础设施与公共服务设施建设等工作，积累了大量工程项目管理经验和专业技术管理人才，具备了向市场化、专业化的园区

　　建设管理服务商转型的基础。此类平台公司可按照市场化流程，以规范的委托代建模式为主，主动参与到园区市政道路、轨道交通、污水垃圾处理、供水、供热、保障房建设、医疗、文化旅游等基础设施和公用事业领域项目的建设和运营，提升园区的城市功能。

　　（三）专业化的产业服务平台

　　通常开发建设较为成熟的园区，其平台公司的业务多从基建领域延伸到了产业投资服务领域。但是过去园区平台公司往往是代表政府进行股权投资或参与建立政府性产业基金，平台公司参与园区产业发展的模式较为被动。对于创新创业氛围较为活跃的园区，平台公司在具备一定的产业资源和金融资源的基础上，可以向专业化的科技金融资源整合商和产业投资商转型，实现产融协同发展。此类平台公司的转型，一方面需要联合社会力量完善园区产业服务体系，另一方面需要通过合资合作或自主运作等方式丰富园区科技金融要素供给，推动地区营造创业创新生态环境。

　　（四）集成化的资源运营平台

　　不少园区平台公司在发展过程中，由于政府的扶持或企业对于增强自身造血能力的考虑，会在原有主业基础上进行多元化拓展，集聚了大量经营性业务资源，如公用事业资源、产业资源等，形成规模庞大的业务体系。这类平台公司可以凭借其资源优势，向城市运营商转型，通过设立专业化的子

　　公司群的形式，涉足园区土地开发、公用事业、地产开发、科技金融、产业投资、实业经营等领域，优化、整合各业务板块资源，发挥规模协同效应，盘活园区可经营性资源和有效资产，为园区发展提供综合服务。

　　（五）规范化的国资管理平台

　　在政策规范的驱动下，部分实体业务不强但具备一定国资管理经验的平台公司可以转型为国有资本投资运营公司，建立起“国资监管部门-国有资本投资运营公司-专业化业务子集团”的三层国资管理架构。国资监管机构以出资关系为纽带，通过法律手段和市场手段对国有资本投资运营公司实施监督管理。国有资本投资运营公司重点通过股权运营、资本运作、价值管理等方式，推动国有资本由实物形态的企业向价值形态的资本转变，提升园区国有资本运营效率。

　　结论：综合各类平台公司的转型发展方向，成立较早，有一定规模的资本积累和行业经验，大多在以基础设施投资、房地产投资的基础上发展壮大为专业性或综合性的市场主体，成为真正意义上的企业化运作实体。与此对应的是大量的县级平台公司仍旧处在生死存亡的边缘，作为地方融资平台，城投公司普遍都存在业务模式单一，业务收入结构失调，从而导致需要政府不断补血才能生存下去。因此，要推动融资平台转型，就必须要解决好未来融资平台的业务发展问题，为融资平台找到一个稳定可靠的业务来源，培育新的利润增

　　长点，不断降低政府补贴、税收返还、政府采购在融资平台业务收入和利润的比重。能否通过推进创新、培育和寻找具有市场竞争力的业务和盈利增长点决定了未来地方融资平台转型的成败。地方融资平台只有保持较强的盈利能力，才可能适应市场竞争，也才能摆脱成为政府的附庸，成为具有自主经营能力的准市场化主体。在对融资平台进行整合过程中，需要突出主营业务，强化现金流和利润支撑。

　　（二）平台公司转型升级具体措施

　　各地平台公司一般依托强大的政府背景和当地资源整合能力，寻找并确定转型升级的战略方向，制定并坚决执行转型升级的具体举措。具体措施如下：

　　1、结合平台定位和区域资源禀赋，确立转型发展方向和支柱性产业。

　　2、强化区域资产分类整合，为转型发展打下坚实的物质基础。充分挖掘当地优质资源，盘活存量优质资产，实现资产优化重组和集中管理。

　　3、积极拓展新的业务板块，提高公司收入水平和盈利能力，奠定转型成功的业务基础。

　　4、健全现代企业制度，完善治理结构和考核机制，激发队伍整体活力，这是公司转型的内部要求。

　　市场化转型是投融资平台公司转型的基本方向和核心出路。市场化转型并不代表完全脱离政府，未来一段时间，平台公司仍然是处于政府与市场的夹层中，以市场化手段代政府行使部分职能，围绕基础设施投资、产业引导、公用事业运营等领域，投融资平台通过委托代建、政府购买服务、授权经营、PPP、自主开发经营等多种方式开展经营。但是融资平台作为企业，如果没有形成真正的市场化造血能力，即使不断有政府支持，也不可持续。从长远看，一个平台公司需要具备市场经营和产业盈利的能力，形成自己的造血功能，才能在不同的经济发展环境下，生存发展和壮大。

　　五、**公司价值定位和转型路径选择

　　（一）**公司价值定位

　　从公司内部发展看，实质上属于县域平台公司，起步较晚，一些自身难题较明显地暴露出来，主要有：资产规模小，难以形成规模优势，融资难度越来越大；盈利项目较少，承建的项目大多是公益性项目，投资回报率低，周期长，资本积累慢；业务散乱，主业发展方向不明确，没有形成自己的优势主业；市场化步伐相对较慢，政府机构的影子仍然较明显，还没有与政府建立起完全的契约关系，一些公益性项目的政府资产回购或同等资产置换，仍没有完全按市场办法进行。这也是大多数县域平台公司所面临的困境。

　　从区域环境方面看，**县的经济发展与国家宏观经济形势息息相关，但又有区域的独特之处。大环境的经济新常态下，随着城镇化进入后半程，以投资尤其是政府投资拉动的

　　经济增长模式逐渐式微，经济增速逐步走低，以消费拉动为主的新经济增长模式尚不能替代既有的发展模式；大城市和区域中心城市作为经济发动机的经济布局格局仍会继续，虽然受到新冠肺炎的影响，未来的经济布局更可能以区域组团（城市圈）的方式解决重大风险对产业的打击，但城市圈对人力及其它要素资源的虹吸作用，仍将对县域经济的发展起到负面作用。**县本身的经济发展严重依赖几家大型公司，且几家公司的所处的行业容量规模较小，产业链较短，不能够有效带动县域经济的更大发展；**县地处山东腹地，区位优势不明显，物流成本较高，对经济发展有抑制作用。

　　综合考虑公司发展和县域经济困境，可考虑将基础设施建设、区域资源整合运营、产业引导升级作为**公司未来的三个核心价值所在（智慧城市板块加入），基础设施建设是载体和基础，区域资源整合运营是公司存续发展的关键，产业引导升级是终极价值体现。

　　（二）**公司转型路径

　　面临内忧外患的发展形势，公司转型升级的紧迫性和重要性不言而喻，如何实现平稳转型是公司当前及未来一段时间内的工作重点。在实际操作中，转型路径可归结为以下几条：

　　1、整合县内国有存量资产，注入优质资产。借县内平台公司资产整合清理的契机，整合土地、交通、矿山、森林等

　　自然资源，文化、旅游等社会资源，房屋、公共设施、冠名权、广告发布权等非经营性国有资产，通过评估，以转让、入股、划拨等方式注入公司，提高资产盈利能力和公司偿债能力，增强公司“造血”机能。（县层面）

　　2、积极发展探索多元化业务，由原有的代建业务、土地整理等往投资业务、旅游业务等多元化发展，逐步筛选打造具有核心竞争力的优势业务板块，形成自己的业务体系。进一步尝试资本的多元化，在子公司层面，更多开展混合所有制，引入社会资本合作。

　　3、以股权投资和产业服务为抓手，通过设立产业基金等形式，采取股权、债权或股权+债权的投资模式，加大对新兴产业、优势产业的投资力度，为政府招商引资和企业服务提供支撑。

　　4、进一步强化以人力资源和绩效考核为核心的公司内部制度流程的完善优化，逐步建立起现代企业制度。

篇十一：平台公司转型方案

　投融资平台公司市场化转型

　　建议方案

　　（2018年

　　8月

　　12日）

　　2014年国发43号及2017年财预50号、87号、财办

　　金92号、财金23号等文件要求，各银行、机构对地方政府

　　融资渠道受限，地方融资渠道收窄。不仅仅是地方平台公司

　　面临转型，地方政府投融资规模和模式也面临调整。违规举

　　债行为已经上升到政治高度。

　　2017年以来，财政部及审计署

　　加大了对地方违规融资行为的监管查处力度。截至目前十余

　　个省市近百个地区相关负责人因为违规担保、违规举债融资

　　等行为受到问责。由于防范化解重大风险，近期财政部有可

　　能还要进行抽查。

　　结合目前政策风险，为百城建设提质工程顺利实施，投

　　融资平台公司转型发展是关键。因此，就目前我县投融资平

　　台公司市场化转型提出如下建议，供领导决策参考：

　　一、职能定位

　　围绕郏县经济社会发展，立足区域投资、建设和管理实

　　际，建立“融、投、建、管”一体化管理模式，加速“资本

　　-资金-资本”的相互转化和循环流动，打造以基础设施投资

　　建设为基础，以经营城市、资本运作为支撑的综合性经营和

　　资本运作的国有资产运营管理集团。

　　具体职能定位，建议明确如下:

　　产投公司：近阶段主要职能：服务百城提质建设工程。

　　依据目前整体财务状况较好的实际，且债权债务关系清晰，负债率较低（负债率为

　　8.9%）。可以考虑作为我县国有资产

　　运营管理集团的发展主体，重点整合经营性优质资产，推动

　　市场化发展。

　　经开投公司：主要职能是服务于“一区四园”建设。以

　　股权投资重点，拓展园区开发、标准化厂房建设、地产开发、股权投资、企业服务等相关业务。

　　城投公司：主要职能是产投和经开投两个公司之外的工

　　作。由于城投公司历史性债权债务关系复杂及股权原因，处

　　置难度较大。目前重点应结合目前政策风险，逐步剥离、化

　　解过去的债权债务关系。在此基础上，积极拓展市场化产业

　　经营，逐步实现市场化转型。

　　结合目前实际状况及未来发展需求，我县平台公司整合

　　发展需基于已有企业，集中优势资产和资源，做大、坐实产

　　投公司体量，避免资产、资源、管理和人才队伍的过度分散。

　　因此，新成立的平台公司在资产、经营业绩、人员等方面基

　　础薄弱，短期来看运作难度较大，建议审慎考虑。

　　二、发展目标

　　在现有三家主要平台公司基础上，以产投公司为主体，成立若干家市场化子公司：国有资产经营公司、工程公司、房地产公司、物业公司、三苏文旅公司、供水、供气等公司），以整合市场化经营业务，增加现金流收入。

　　（一）

　　增加资本

　　通过货币注入、实物增资等方式，使产投公司注册资本

　　达到5亿元以上，壮大产投公司实力。

　　（二）

　　整合资产和注入

　　扩大资产规模，2018年力争资产规模达到100亿元以上，以发挥国有资产的规模效应，降低公司资产负债，增强投融

　　资能力。同时，支持产投公司加大国有资产的盘活力度，促

　　进国有资产有效流动和保值增值。

　　以产投公司为国有资产运营管理集团公司，成立若干子

　　公司：

　　1、授予特许经营权

　　成立“国有资产经营公司”（广润租赁公司）。将全县房

　　屋租赁、汽车租赁、河道采砂经营等以特许经营权的方式授

　　予该公司。整合城市广告经营、道路养护、路灯维护、园林

　　绿化、保障房或公租房、道路冠名、场馆运营和停车场等相

　　关特许经营权限，由县政府出台文件授予产投公司；

　　估算可形成2亿以上收入）

　　2、收购或成立“市政绿化工程公司”

　　通过自主收购或成立的方式，组建具备市政、绿化、房

　　建等相关资质的工程公司（市政二级资质以上）

　　基础设施工程建设、施工、土地整理等相关业务。

　　算可形成3亿以上收入）

　　3、成立“物业运营管理公司”

　　成立专门的物业运营管理公司，将郏县行政事业单位、学校、（初步，承接全县

　　（初步估

　　医院、场馆、工业园区、保障房或公租房、安置房、商品房等物业管理、后勤服务等纳入物业管理公司，统一经

　　营、统一运作。（初步估算可形成

　　2000万以上收入）

　　4、供水、污水、液化气等公司及旅游资源划拨注入

　　义）产投公司

　　将县自来水厂、污水厂、液化气公司等注入平台公司，进行财务报表合并，实际的所有权、经营权、管理权等三不

　　变。（初步估算可形成

　　3000万以上收入）

　　5、适时成立“房地产开发公司”

　　成立房地产开发公司（名称待定，前期可申请房地产开

　　发暂定资质）。负责棚户区改造项目、商品房、公租房的开

　　发与经营等业务。房地产公司作为市场主体，可参与我县拟

　　出让土地的招拍挂工作并进行相应二级开发。对于土地出让

　　形成的土地出让收益，以增加注册资本金或补贴的方式注入

　　到房地产公司给予支持。（可形成3亿以上收入）

　　通过以上“四资”（资产、资金、资源、资本）整合，完善机制，项目包装，可壮大资产规模和实力，做大现金流

　　入。同时，亦可确保产投公司年经营收入在

　　8.7亿元以上。

　　（名

　　除以上主要子公司设置之外，鼓励各平台公司根据自身

　　经营业务特点，积极拓展新的市场化业务。未来围绕农业及

　　农村环境治理、扶贫、水利、市政、教育、医疗、公路等相

　　关领域的基础设施投资及产业项目，全部交由平台公司进行

　　市场化运作。（具体项目一

　　事一议，在依法合规的前提下以

　　市场化方式交由平台公司运作）

　　三、保障措施

　　（一）做大公司资产规模

　　按照《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》

　　（财预〔2017〕50号）等相关文件的要求，进一步梳理我县

　　存量国有资产，通过多种方式、途径进一步做大资产规模，力争三家平台公司

　　2018年总资产（扣除原注入的公益性资

　　产）规模达到100亿、2019年达到120亿、2020年达到150亿以上。

　　1.

　　整合相关存量国有企业股权；

　　2.

　　建立土地收益补偿机制和财政资金长效注入机制，每

　　年将部分土地出让资金、财政专项资金等以补贴、注册资本

　　金的方式注入平台公司；

　　3.

　　整合具备经营条件的资产（如城市广告经营、道路养

　　护、路灯维护、园林绿化、保障房或公租房、道路冠名、场

　　馆运营和停车场、河道采砂经营等）相关特许经营权限，由

　　县政府出台文件授予产投公司；

　　4.

　　整合旅游资产及资源；

　　5、支持平台公司围绕市场化业务开展市场化融资、投

　　资及并购工作，壮大优质资产体量。

　　责任单位：投融资管理委员会、国资中心、各平台公司、相关局委

　　（二）

　　创新项目运作模式

　　按照现有政策法律法规要求，重点规范项目运作模式，在平衡政府资金需求的同时，提高平台公司经营性现金流。

　　一是支持产投公司市场化转型，并作为社会资本方参与本县

　　PPP项目；二是对于政府投资性项目（重点是土地收储、扶

　　贫类、农村环境治理等），以授权投资建设的方式给到产投

　　公司运作，并给予一定比例的代建费。三是以政府购买服务

　　方式推动棚户区改造的实施。

　　对于平台公司承接并融资的基础设施项目，给予收益补

　　偿机制。对于产投公司用于基础设施项目的融资，应通过几

　　种方式确保还款来源，尽量避免借新还旧的恶性循环：一是

　　财政资金每年返还支持；二是项目周边土地增值收益返还

　　（注册资本金或者补贴的方式）；三是注入有效国有资产。

　　责任单位：投融资管理委员会、财政局、国资中心、各

　　平台公司

　　（三）

　　规范投融资工作

　　严格按照政策要求，紧守政策底线，规范政府及投融资

　　平台公司投融资模式及制度机制。

篇十二：平台公司转型方案

　平台公司转型升级方向和路径

　　—、平台公司定义和分类

　　二、平台公司发展历程

　　三、平台公司价值和面临困境

　　四、平台公司转型升级方向

　　五、公司价值定位和转型路径

　　—、平台公司定义和分类

　　2010年6月10日，国务院19号文明确指出判断某机构

　　是否融资平台的三条实质性标准：一是地方政府是最终出资

　　方，也是实质控制人；二是平台的主要职能是承担地方政府

　　投资项目的“融资”功能；三是平台是有独立法人资格的经

　　济实体，具体包括政府部门、事业单位和国有企业。2010年

　　7月30日，财政部、发改委、人民银行、银监会四部分联合

　　下发的《关于贯彻国务院关于加强地方政府投融资平台管理

　　有关问题的通知相关事项的通知》(财预(2010)412号)进一

　　步明确融资地方政府投融资平台具体包括各类综合性投资

　　公司，如建设投资公司、建设开发公司、投资开发公司、投

　　资控股公司、投资发展公司、投资集团公司、国有资产运营

　　公司等，以及行业性投资公司，如交通投资公司等。国内众

　　多的平台公司可以分为以下四类：

　　一是综合性平台。如上海城投、天津城投、武汉城投等，它们是当地城市建设融资的最终兜底方，即履行建设财政的

　　职能，还是所在行政区域内重大项目的融资主体、项目建设

　　主体和公用事业的运营管理主体。发达城市的综合性平台在

　　基础设施与公共服务领域已经积累综合优势，融资成本低、组织项目建设的效率高、运营管理能力强，是各类金融机构

　　优先争取的合作伙伴。

　　二是专业性平台。如上海申通地铁、北京排水集团、重

　　庆水务等。它们是城市建设中某一个特定领域的融资、建设

　　与运营主体。

　　三是园区性平台。如苏州苏高新集团有限公司（业务:城建、置地、产业）、成都高新投资集团有限公司（业务：建

　　设开发、科技金融、产业投资、资产运营、园区发展）、西安

　　高新控股等。它们承担经济开发区、高新区、出口加工区、保税区及自贸区等特定发展区域的基础设施融资、建设与运

　　营，招商引资及政府授权的公共服务职能。

　　四是空壳型平台。2008年全球金融危机后，各地成立了

　　一大批资产规模少、可运作资源少、治理结构不规范、综合

　　能力弱、至今未公开发行债券的区县级平台。很多县政府下

　　属多个平台，几乎没有发挥实质性融资功能，普遍只利用过

　　政策性银行贷款。从数量上看，这类平台占比很高，但从占

　　有的有效资产规模看，实际占比并不大。这类平台公司是地

　　区金融意识落后、金融市场运作能力弱等因素的突出体现。

　　二、平台公司的发展历程

　　平台公司是中国现行政治体制和经济体制下的特殊产

　　物，它的发展经历了起步萌芽、迅速发展和转型调整三个阶

　　段。

　　起步萌芽阶段，20世纪90年代起至2008年。重庆、上

　　海等城市尝试设立平台公司解决融资问题，融资方式主要为

　　银行借贷，极少数的平台公司尝试发行债券。

　　迅速发展阶段，2008年至2012年。中国实行扩张性财

　　政政策，推出4万亿投资计划刺激经济发展，平台公司借此

　　骤增，融资规模快速增大，融资工具由原来的银行借贷逐渐

　　扩展到企业债、公司债、短期融资券和中期票据等债务融资

　　工具。

　　转型调整阶段，2013年至今。平台公司发展过程中出现

　　债务延期甚至违约等多种问题，为控制风险，国家政策频出

　　对平台公司的发展进行指导和调整。平台公司自此进入艰难

　　的转型调整期，持续至今。

　　三、平台公司价值和面临困境

　　(―)平台公司存在价值

　　从消费特征角度，可把社会向公民提供的产品分为三类:纯公共产品、准公共产品和私人产品，纯公共产品应该由政

　　府提供，纯私人产品由私人部门通过市场提供。而准公共产

　　品既可由政府直接提供，也可以由政府部门和私人部门通过

　　市场共同提供。地方政府投融资平台在过去的城市化进程中

　　对公共产品和准公共产品的供给提供了保障，极大的推动了

　　各地的城市化进程，推动了民生事业的改善，为保障经济社

　　会的持续发展打下了基础。

　　在现行的分税制财政体制下，地方财政资金在保公共运

　　转之外的建设投入主要还是要靠融资解决。但是，我国《预

　　算法》第12条规定，“各级预算应当遵循统筹兼顾、勤俭节

　　约、量力而行、讲求绩效和收支平衡的原则。”第35条规定，“地方各级预算按照量入为出、收支平衡的原则编制，除本

　　法另有规定外，不列赤字。经国务院批准的省、自治区、直

　　辖市的预算中必需的建设投资的部分资金，可以在国务院确

　　定的限额内，通过发行地方政府债券举借债务的方式筹措。

　　举借的债务应当有偿还计划和稳定的偿还资金来源，只能用

　　于公益性资本支出，不得用于经常性支出。除前款规定

　　外，地方政府及其所属部门不得以任何方式举借债务。”《担保法》

　　第8条规定，“国家机关不得作为保证人，但经国务院批准为

　　使用外国政府或者国际经济组织贷款进行转贷的除外”。因

　　为市县政府没有发债权，只能由省级政府统一发行，利用政

　　府债券筹措地方建设资金也不能解决根本问题。在这种情况

　　下，地方政府很难摆脱土地财政、举债投资的惯性思维，仍

　　然对投融资平台公司有严重的融资依赖，同时经济新常态下,经济增速持续回落，转方式调结构仍处在攻坚克难的阶段，为保证经济平稳过渡，从中央到地方都在落实积极的财政政

　　策，地方政府投融资平台公司成为政策落地的现实工具和强

　　有力的手段。从产业集聚层面看，宏观经济增速放缓，实体

　　企业投资扩张诉求弱，各地招商引资压力大，通过组建或者

　　重组新型投资平台公司，可以充分发挥“以资引商”和“以

　　资促产”作用，实现产融协同，能够极大推动地方核心产业

　　体系的打造，正及馈地方经济的平稳较快发展，从而实现区

　　域经济的良性互动。

　　（二）平台公司面临困境

　　外部政策约束持续收紧。自2010年以来，国家出台了一

　　系列文件，加强对地方政府投融资平台的管理、规范，以化

　　解金融财政风险。国务院《关于加强地方政府融资平台公司

　　管理有关问题的通知》（国发[2010]19号）规定，“依靠财政

　　性资金偿还债务的融资平台公司，今后不得再承担融资任

　　务”；财政部、国家发改委、中国人民银行银监会联合下发《关

　　于制止地方政府违法违规融资行为的通知》（财预[2012]463号），“地方政府不得将储备土地作为

　　资产注入平台公司，不

　　得承诺将储备土地预期出让收入作为平台公司偿债资金来

　　源，地方政府不得出具担保函、承诺函、安慰函等直接或变

　　相担保协议，不得为其他单位或企业融资承诺承担偿债责

　　任”；国务院办公厅下发《国务院关于加强地方政府性债务管

　　理的意见》（国发[2014]43号），对融资平台公司政府融资职

　　能进行剥离，指出融资平台公司不得新增政府债务；《关于进

　　一步规范地方政府举债融资行为的通知》（财预（2017）50号）

　　“地方政府不得将公益性资产、储备土地注入融资平台公司,不得承诺将储备土地预期出让收入作为融资平台公司偿债

　　资金来源，不得利用政府性资源干预金融机构正常经营行

　　为”，“金融机构为融资平台公司等企业提供融资时，不得

　　要求或接受地方政府及其所属部门以担保函、承诺函、安慰

　　函等任何形式提供担保”;《关于坚决制止地方以政府购买

　　服务名义违法违规融资的通知》（财预（2017）87号）“严禁

　　将铁路、公路、机场、通讯、水电煤气，以及教育、科技、医疗卫生、文化、体育等领域的基础设施建设，储备土地前

　　期开发，农田水利等建设工程作为政府购买服务项目。严禁

　　将建设工程与服务打包作为政府购买服务项目《关于规范

　　政府和社会资本合作（PPP）综合信息平台项目库管理的通知》

　　（财办金[2017]92号）防止PPP异化为新的融资平台；《国

　　家发展改革委办公厅财政部办公厅关于进一步增强企业债

　　券服务实体经济能力严格防范地方债务风险的通知》（发改

　　办财金（2018）194号）严格防范地方债务风险，坚决遏制

　　地方政府隐性债务增量，纯公益性项目不得作

　　为募投项目申

　　报企业债券；《关于规范金融企业对地方政府和国有企业投

　　融资行为有关问题的通知》（财金（2018）23号）国有金融

　　企业除购买地方政府债券外，不得直接或通过地方国有企事

　　业单位等间接渠道为地方政府及其部门提供任何形式的融

　　资，不得违规新增地方政府融资平台公司贷款。不得要求地

　　方政府违法违规提供担保或承担偿债责任。不得提供债务性

　　资金作为地方建设项目、政府投资基金或政府和社会资本合

　　作（PPP）项目资本金和“穿透原则"加强资本金合规审查。

　　在这一系列政策的刚性约束下，融资平台的生存空间变得越

　　来越狭小。

　　内部发展压力逐步增大。一是融资压力巨大。随着城市

　　建设等不断推进，融资需求越来越大，平台公司承载的融资

　　压力越来越大。二是资产质量风险巨大。大部分平台公司资

　　产质量普遍不高，有效资产较少，报表粉饰居多。三是持续

　　融资能力有限。平台公司履行政府投融资平台职能，按照政

　　府要求进行投资建设，大多涉及公益性资源，经营性资源严

　　少，盈利来源不稳定，缺乏自身造血功能，资金使用效率低，盈利能力弱，难以覆盖融资成本；在项目运作中，公司最先

　　关注的是能否实现政府及社会效益，而非经济效益，导致投

　　融资平台公司的经营运作效率及经营效益都较为低下，尚不

　　能成为真正意义上的市场经营主体。四是运营管理专业化程

　　度不高。从平台建设方面来看，并没有严格按照现代企业制

　　度要求，健全完善的法人治理结构，责、权、利不明晰，管

　　理的规范性较差；从运营团队来看，平台公司所涉领域广泛,但缺乏相应领域的专业

　　人才，既有人员缺乏丰富的企业经营

　　管理和风险防范经验，而人才招聘又面临薪资待遇、岗位匹

　　配等问题，导致投资决策失误，债务进一步增加；同时，在

　　实际运作过程中，过分依赖行政命令去解决问题，未真正按

　　市场化模式运营。

　　经济新常态下的地方政府支持捉襟见肘。经济新常态叠

　　加中美贸易战，导致地方政府财政能力下降伴随民生等领域

　　补短板支出的不减反增亦成为新常态，还有短期的新型冠状

　　病毒肺炎疫情的冲击，都使得平台公司从地方政府获得财力

　　支持的可能性在下降或者大大低于预期；大多数的平台公司

　　如果断崖式的失去政府的输血支持，会有较大的风险暴露;需要从自身挖潜方面做更多工作，否则国有投融资平台公司

　　在发展过程中集聚的大量显性和隐性债务会随着严峻的经

　　济环境所带来的外部挑战而爆发。

　　四、平台公司转型升级方向和措施

　　(―)平台公司转型升级方向

　　中央政府从2008年起至今，围绕融资平台的相关政策

　　出现了四次转向，从鼓励、防范、松动到收紧，平台公司困

　　于相关政策的摆动，对市场化转型持观望态度。但自十九大

　　以来，金融监管政策持续加码，金融去杠杆进一步深化，平

　　台公司生存压力骤增，迫切要求转型。“平台”的发展理念

　　从过去的“政府投融资平台”转变为“区域资源综合配置平

　　台”。地方政府债务管理和国资国企深化改革等系列政策的

　　出台，让平台公司的转型从持续观望、理论探索最终迈向实

　　际操盘，我国正在经历平台公司转型发展的爆发期。

　　自2015年《中共中央国务院关于深化国有企业改革的

　　指导意见》等国企改革顶层设计系列文件出台，为平台公司

　　转型指明了方向，即从产权制度改革、市场化改革和国资管

　　理体制改革等方面着手，确立企业市场主体地位，建立和完

　　善企业法人治理结构和内部管理制度，稳步推进国有企业混

　　合所有制改革，建立以管资本为主的国资监管体系等，为平

　　台公司转型确定了三大方向：

　　1、市场化：政企分开，逐步从政府控制型转变为市场

　　运作型。企业作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏。

　　融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。

　　2、实体化：逐步摆脱纯融资模式，对于公司的各业务

　　板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产”。

　　通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与产业项

　　目投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提髙平

　　台公司经营效益。

　　3、规范化：建立现代企业制度。对公司组织架构、人

　　员管理、薪酬考核等体系进行规范和完善，实现平台公司的

　　管理运作规范化。

　　在转型发展的实际操盘中，从业务转型角度平台公司存

　　在三种转型方向：

　　一是转型成为城市基础设施与公共服务设施的综合运

　　营商，或进一步延伸成为城市资源综合开发运营商。诸如上

　　海城投（地产业务和投资业务）、天津城投集团（基础设施、髙速公

　　路、环境水务、房地产开发、金融投资）均是向此方

　　向转变发展。

　　二是转型成为金融控股公司，在履行城市基础设施建

　　设投融资与国有资产运营管理的功能定位基础上，积极探

　　索市场化业务，拓展金融产业，最终打造以城市运营为核心

　　的金融控股集团，典型如云南城市建设投资集团有限公司

　　（城市运营、城镇环保、战略新兴产业投资）。

　　三是转型成为综合性产业型集团公司，目标是形成以

　　国有资本运营为基础、以金融服务为重点，打造金融控股和

　　产业投资引领相结合的国有资本运营平台，发展重点放在

　　金融、新兴产业、基础建设与地产、优势产业等板块，从项

　　目投融资走向产业投资。典型如四川发展控股。

　　园区类型平台公司的转型方向主要分以下几类：

　　（一）

　　髙效化的综合开发平台

　　由单一的产业空间，向功能集成化的产城空间融合转型,在集聚研发、设计、生产、服务等产业资源的同时，融入商

　　务、休闲、社交等生活资源。为此园区平台公司也需要从产

　　业空间开发商向产城融合发展综合投资商转型。未来，园区

　　平台公司围绕主题产业园、产城综合体等概念，以运作产业

　　地产的业务逻辑，集约化运作土地一级开发、基础设施建设、商住地产开发、园区运营等业务，实现片区综合开发，推动

　　产城融合发展。

　　（二）

　　市场化的建设管理平台

　　多数园区平台公司长期承担园区内土地前期开发、基础

　　设施与公共服务设施建设等工作，积累了大量工程项目管理

　　经验和专业技术管理人才，具备了向市场化、专业化的园区

　　建设管理服务商转型的基础。此类平台公司可按照市场化流

　　程，以规范的委托代建模式为主，主动参与到园区市政道路、轨道交通、污水垃圾处理、供水、供热、保障房建设、医疗、文化旅游等基础设施和公用事业领域项目的建设和运营，提

　　升园区的城市功能。

　　（三）

　　专业化的产业服务平台

　　通常开发建设较为成熟的园区，其平台公司的业务多

　　从基建领域延伸到了产业投资服务领域。但是过去园区平台

　　公司往往是代表政府进行股权投资或参与建立政府性产业

　　基金，平台公司参与园区产业发展的模式较为被动。对于创

　　新创业氛围较为活跃的园区，平台公司在具备一定的产业资

　　源和金融资源的基础上，可以向专业化的科技金融资源整合

　　商和产业投资商转型，实现产融协同发展。此类平台公司的

　　转型，一方面需要联合社会力量完善园区产业服务体系，另

　　一方面需要通过合资合作或自主运作等方式丰富园区科技

　　金融要素供给，推动地区营造创业创新生态环境。

　　（四）

　　集成化的资源运营平台

　　不少园区平台公司在发展过程中，由于政府的扶持或企

　　业对于增强自身造血能力的考虑，会在原有主业基础上进行

　　多元化拓展，集聚了大量经营性业务资源，如公用事业资源、产业资源等，形成规模庞大的业务体系。这类平台公司可以

　　凭借其资源优势，向

　　城市运营商转型，通过设立专业化的子

　　公司群的形式，涉足园区土地开发、公用事业、地产开发、科技金融、产业投资、实业经营等领域，优化、整合各业务

　　板块资源，发挥规模协同效应，盘活园区可经营性资源和有

　　效资产，为园区发展提供综合服务。

　　（五）规范化的国资管理平台

　　在政策规范的驱动下，部分实体业务不强但具备一定国

　　资管理经验的平台公司可以转型为国有资本投资运营公司，建立起“国资监管部门-国有资本投资运营公司-专业化业务

　　子集团”的三层国资管理架构。国资监管机构以出资关系为

　　纽带，通过法律手段和市场手段对国有资本投资运营公司实

　　施监督管理。国有资本投资运营公司重点通过股权运营、资

　　本运作、价值管理等方式，推动国有资本由实物形态的企业

　　向价值形态的资本转变，提升园区国有资本运营效率。

　　结论：综合各类平台公司的转型发展方向，成立较早，有一定规模的资本积累和行业经验，大多在以基础设施投资、房地产投资的基础上发展壮大为专业性或综合性的市场主

　　体，成为真正意义上的企业化运作实体。与此对应的是大量

　　的县级平台公司仍旧处在生死存亡的边缘，作为地方融资平

　　台，城投公司普遍都存在业务模式单一，业务收入结构失调，从而导致需要政府不断补血才能生存下去。因此，要推动融

　　资平台转型，就必须要解决好未来融资平台的业务发展问题,为融资平台找到一个稳定可靠的业务来源，培育新的利润增

　　长点，不断降低政府补贴、稅收返还、政府采购在融资

　　平台

　　业务收入和利润的比重。能否通过推进创新、培育和寻找具

　　有市场竞争力的业务和盈利增长点决定了未来地方融资平

　　台转型的成败。地方融资平台只有保持较强的盈利能力，才

　　可能适应市场竞争，也才能摆脱成为政府的附庸，成为具有

　　自主经营能力的准市场化主体。在对融资平台进行整合过程

　　中，需要突出主营业务，强化现金流和利润支撑。

　　（二）平台公司转型升级具体措施

　　各地平台公司一般依托强大的政府背景和当地资源整

　　合能力，寻找并确定转型升级的战略方向，制定并坚决执行

　　转型升级的具体举措。具体措施如下：

　　1、结合平台定位和区域资源禀赋，确立转型发展方向和

　　支柱性产业。

　　2、强化区域资产分类整合，为转型发展打下坚实的物质

　　基础。充分挖掘当地优质资源，盘活存量优质资产，实现资

　　产优化重组和集中管理。

　　3、积极拓展新的业务板块，提高公司收入水平和盈利能

　　力，奠定转型成功的业务基础。

　　4、健全现代企业制度，完善治理结构和考核机制，激发

　　队伍整体活力，这是公司转型的内部要求。

　　市场化转型是投融资平台公司转型的基本方向和核心

　　出路。市场化转型并不代表完全脱离政府，未来一段时间，平台公司仍然是处于政府与市场的夹层中，以市场化手段代

　　政府行使部分职能，围绕基础设施投资、产业引导、公用事

　　业运营等领域，投融资平台通过委托代建、政府购买服务、授权经营、ppp、自主开发经营等多种方式开展经营。但是融

　　资平台作为企业，如果没有形成真正的市场化造血能力，即

　　使不断有政府支持，也不可持续。从长远看，一个平台公司

　　需要具备市场经营和产业盈利的能力，形成自己的造血功能,才能在不同的经济发展环境下，生存发展和壮大。

　　五、好公司价值定位和转型路径选择

　　(—)杠公司价值定位

　　从公司内部发展看，实质上属于县域平台公司，起步较

　　晚，一些自身难题较明显地暴露出来，主要有：资产规模小，难以形成规模优势，融资难度越来越大；盈利项目较少，承

　　建的项目大多是公益性项目，投资回报率低，周期长，资本

　　积累慢；业务散乱，主业发展方向不明确，没有形成自己的

　　优势主业；市场化步伐相对较慢，政府机构的影子仍然较明

　　显，还没有与政府建立起完全的契约关系，一些公益性项目

　　的政府资产回购或同等资产置换，仍没有完全按市场办法进

　　行。这也是大多数县域平台公司所面临的困境。

　　从区域环境方面看，**县的经济发展与国家宏观经济形

　　势息息相关，但又有区域的独特之处。大环境的经济新常态

　　下，随着城镇化进入后半程，以投资尤其是政府投资拉动的

　　经济增长模式逐渐式微，经济增速逐步走低，以消费拉动为

　　主的新经济增长模式尚不能替代既有的发展模式；大城市和

　　区域中心城市作为经济

　　发动机的经济布局格局仍会继续，虽

　　然受到新冠肺炎的影响，未来的经济布局更可能以区域组团

　　（城市圈）的方式解决重大风险对产业的打击，但城市圈对

　　人力及其它要素资源的虹吸作用，仍将对县域经济的发展起

　　到负面作用。**县本身的经济发展严重依赖几家大型公司，且几家公司的所处的行业容量规模较小，产业链较短，不能

　　够有效带动县域经济的更大发展；**县地处山东腹地，区位

　　优势不明显，物流成本较髙，对经济发展有抑制作用。

　　综合考虑公司发展和县域经济困境，可考虑将基础设施

　　建设、区域资源整合运营、产业引导升级作为衬公司未来的

　　三个核心价值所在（智慧城市板块加入），基础设施建设是载

　　体和基础，区域资源整合运营是公司存续发展的关键，产业

　　引导升级是终极价值体现。

　　（二）杠公司转型路径

　　面临内忧外患的发展形势，公司转型升级的紧迫性和重

　　要性不言而喻，如何实现平稳转型是公司当前及未来一段时

　　间内的工作重点。在实际操作中，转型路径可归结为以下几

　　条：

　　1、整合县内国有存量资产，注入优质资产。借县内平台

　　公司资产整合清理的契机，整合土地、交通、矿山、森林等

　　自然资源，文化、旅游等社会资源，房屋、公共设施、冠名

　　权、广告发布权等非经营性国有资产，通过评估，以转让、入股、划拨等方式注入公司，提高资产盈利能力和公司偿债

　　能力，增强公司“造血”机能。（县层面）

　　2、积极发展探索多元化业务，由原有的代建业务、土地

　　整理等往投资业务、旅游业务等多元化发展，逐步筛选打造

　　具有核心竞争力的优势业务板块，形成自己的业务体系。进

　　一步尝试资本的多元化，在子公司层面，更多开展混合所有

　　制，引入社会资本合作。

　　3、以股权投资和产业服务为抓手，通过设立产业基金等

　　形式，釆取股权、债权或股权+债权的投资模式，加大对新兴

　　产业、优势产业的投资力度，为政府招商引资和企业服务提

　　供支撑。

　　4、进一步强化以人力资源和绩效考核为核心的公司内

　　度流程的完善优化，逐步建立起现代企业制度。

　　部制

篇十三：平台公司转型方案

　XX县融资平台公司转型工作实施方案

　　根据《XX省财政厅关于加快推进地方政府融资平台整合转型工作的通知》（X财债〔2020〕X号）要求，借鉴周边县、市成功做法，特制订本方案。

　　一、基本情况

　　截止2019年底，我县平台公司共计X家，分别为：XX县城市建设投资开发有限公司（简称“城投公司”）,XX县XX开发建设有限公司（简称“XX公司”）,XX县市政工程有限公司（简称“市政公司”）,XX县XX国有资产运营有限公司（简称“国资公司”）,XX县城乡基础建设投资有限公司（简称“城乡公司”）。

　　此外，列入银监会监测类名单的XX县国建国有资产投资有限公司（简称“国建公司”）也列入本次市场化转型范围。

　　二、转型思路

　　（一）性质转型：介于行政、事业、企业性质之间的混合体向真正独立核算、自负盈亏、制度健全的现代企业转变。

　　（二）职能转型：剥离政府融资及担保职能，不再承担政府融资任务。朝实体化、市场化方向，从单一融资职能向投资、融资、开发、代建、资产管理等多功能转变。

　　（三）组织转型：按照“1+N”模式进行股权构架调整，完善董事会、监事会、经理层、内设机构配置，发挥董事会决策、监事会监督、经理层运营、内设机构操作职能，真正建立法人治理结构。

　　三、转型目标

　　（一）近期目标：2020年按照“1+N”模式进行股权构架调整，完成公司合并清产核资、债权债务划转、职能划转，组建董事会、监事会、经理层以及内设机构，配置好员工，健全法人治理结构。完成相关资质申报，提高市场竞争能力，实行独立核算、自负盈亏。

　　（二）中长目标：用3-5年时间，围绕市政建设开发、国资管理运营板块，建立现代企业制度，不断做强业务、做大规模，实现公司综合效益提高，为县域经济发展做出应有贡献。

　　四、转型路径

　　（一）构架调整：将6家公司的组织构架进行调整，形成“1+5”格局，即：城投公司作为母公司，分别对XX、市政、国资、城乡、国建公司100%出资，XX、市政、国资、城乡、国建公司作为城投公司的二级子公司。

　　（二）债务消化：2020年将市政、国建公司债务偿还到位，尽量偿清城乡公司债务。有计划地逐步偿还城投、国资、XX公司债务。

　　（三）剥离职能：剥离县城投公司（包括其5家子公司）的政府融资职能及担保职能。公司不再为政府融资，县财政不得为公司融资进行担保。

　　（四）转型做实：对县城投公司的全资子公司市政公司、国资公司进行市场化、实体化转型。可以考虑将国建公司、城乡公司采取吸引合并的方式，并入国资公司。

　　1.市政公司：围绕城乡基础设施、市政工程投资建设开展业务，实行独立核算、自负盈亏。在成功申报市政工程建设总承包三级建筑资质基础上，尽快完成房建工程总承包三级建筑资质申报，积极配置专业技术力量，提高市场竞争能力。

　　2.国资公司：转型为国有资产资源运营管理、公用事业、城市运营等领域市场化运作的国有企业。完善公司“两会一层”设置，健全法人治理结构，实行独立核算、自负盈亏。

　　五、相关要求

　　（一）县政府成立XX县融资平台公司市场化整合转型工作领导小组，由县委常委、常务副县长任组长，分管副县长为副组长，县财政局、县审计局、市场监督局、县税务局、XX集团等单位主要领导为成员。领导小组根据需要协调调度平台公司转型相关工作。

　　（二）县国资中心负责实体公司的董事会、经理层、内设机构设置，督促XX集团在现有员工中选聘优秀人员到实

　　体公司。县审计局负责实体公司的监事会设置与管理。县市场监督局、县税务局为平台公司转型涉及的股权变更、吸引合并、资产及债权债务划转等事项提供支持保障。县XX集团安排专人落实平台公司转型事务，出台相关制度，为平台公司转型做好各项服务保障工作。

篇十四：平台公司转型方案

　尽管近十年平台转型的公开信息显示：失败案例远远多于成功案例，但通过对失败案例的考察，也令我们得到了很多重要的启示：转型失败的主要原因在于不接地气：完全忽略了平台设立的初衷是为了实现基建领域资金筹集功能，误以为平台生存危机是吃饭口粮不足，从而将平台转型引向了靠实业生产经营谋口粮的不归路。

　　一、融资平台本质职能和转型宗旨

　　融资平台公司与地方政府职能部门的关系，是一个事情的两个方面的关系。二十多年以前的平台公司职能，也仅仅是地方政府的“企业身份”，代表政府签署商务合同。那时，我们也经常遇到的所谓“一班人马，两块牌子”。所以，在我们讨论政府筹资领域的时候，融资平台公司总是如影随形，从职能的角度来说，可以把平台公司看做是政府的“企业影子”更恰当一些。随着之后二十多年的发展，投融资体制改革、分税制、预算法、经济刺激计划、地方政府建设资金匮乏等诸多方面因素，特别是流传甚广的所谓“分税制造成央地财权事权不匹配，地方财政资金匮乏”的观点，虽然没有得到数据上的完全支持——90年代中后期，地方政府投资热情的急速上升，也是个更重要的因素，——但其确实与其他因素共同推动了这一类后来被称为“融资平台公司”的政府性质公司，在政府的支持下，从企业身份的角度承担起了投融资重任。从2014年之前“那五年”，融资平台公司承担了政府投资公益性项目融资的土储贷、城改贷，到2014年之后“这五年”，转型平台公司肩负了公益性产品和服务的市场化转型重任，包括购买服务尤其是棚改贷、PPP合作伙伴的职能等等，从政府合规筹资领域的历史累计数据来看，平台公司一直发挥着绝对主力的作用。经历了十年风风雨雨的融资平台公司，尽管毁誉参半，但仍初心未改，毫无疑问地稳居政府筹资领域的第一大媒介地位。

　　(一)本质职能：满足地方政府筹资需求

　　从本质上来说，融资平台公司是为了满足地方政府开发建设需求，主要是筹资投资需求，而设立的。在保持公司基于现代企业法人制度框架下的健康经营、持续发展的前提下，受托于地方政府，投资于开发建设项目，实现地方政府经济发展职能。

　　在平台公司中，遵守相关法律和现代企业制度是前提，按时高效完成开发建设项目投资是路径，获取地方政府支付的服务费用或授权的相应项目收益是经营目标。

　　融资平台公司的经营业务范围从属于其核心目标——满足筹资投资需求，而不是服务于其业务客户。

　　比如说，融资平台公司投资于房产、厂房、交通、公用等项目，目的是为了满足地方政府提升区域投资环境、招商引资的需求，及土地升值满足还款需求；而不是以房产销售、工业生产、公众乘客、能源用户的服务为主。

　　(二)转型宗旨是实现市场化筹资

　　平台公司转型的宗旨是通过市场化转型，实现其筹资建设的能力，抛开筹资建设这个目标谈转型，也就失去了原本的转型意义。丧失了筹资建设能力的平台公司，也就同时失去了地方政府在建设筹资方面的支持。虽然仍可能通过从事实体业务而实现自负盈亏，但是这样的转型，实质是对设立初衷的转向，对于地方政府的建设开发是没有意义的；对于一个平台公司来说，也是走投无路的。

　　平台公司的存在意义是筹集资金和资产满足地方政府的新型城镇化建设需求，这是给平台公司注资的原因；而不是经营业务获取收益，更不是为了解决平台员工的生计，地方政府也根本不缺这几个员工工资所需的资金；国家出资组建军队的作用是保卫国家，不是给军人开工资，所以也不需要军队去做实体经营业务。平台公司就是地方政府筹资开展新型城镇化建设的经济军队。采取市场化方式经营业务获取收益，是平台公司生存并发展的客观需要，并不是设立平台公司的初衷。

　　(三)转型的原则

　　转型的目标之一是“市场化”，或者换个角度来理解，平台公司转型的原则是在债务上与政府要做出明确的切割，这个是底线。“明确政府和企业的责任，政府债务不得通过企业举借，企业债务不得推给政府偿还，切实做到谁借谁还、风险自担(43号文)”。尚未完成债务切割与隔离，或者预计未来还将存在债务关联的转型，是假转型，或者说不成功的、未完成的转型。

　　二、平台公司的业务类型和角色

　　(一)平台公司的分类方法

　　对于平台的分类方法，主要有按出资人行政级别、按市场化转型程度、按收益来源类型、业务内容、业务角色类型，以及按企业/事业单位性质的分类等几种。

　　按出资人行政级别的分类，不仅仅影响到平台公司负责人的行政级别(比照)，也往往决定了平台公司的资金实力。

　　收益来源类型的分类，不仅能够在一定程度上反映平台公司对于依赖财政资金作为收益的程度，进而在一定程度上反映其市场化转型的程度；也能够说明其在转型过程中，发挥平台筹资作用的能力是否遭到分解甚至弱化。

　　按照业务内容、业务角色、企业/事业单位性质的分类思路，是的独创观点，我们将在随后的文字中加以详细讨论。

　　对于平台公司的分类，是政府筹资领域的新课题，虽然之前在领域内也有提及，但并未将其作为平台转型道路成败的重要因素来加以分析。对平台公司加以分类，并据此推导其首选的转型方向，是的首创观点。

　　(二)平台公司的业务种类

　　01

　　管理类业务

　　(1)国资代表人

　　管理协调类业务是平台公司历史最悠久的业务类型，也是最早期平台公司设立的初衷——地方政府的企业身份，——代表地方政府签署协议，同时也天然就是国有资产运营的代表人和管理者。

　　作为国资代表的平台公司，往往不需要大规模资产注入和大量人力资源，可能只有三五个人，甚至一个专职工作人员都没有，这就是后来常说的“壳平台公司”。二十年前开行软贷款的承接单位，很多就是壳平台公司。

　　随着去平台要求被提上日程，纯粹的壳平台公司开始失去业务地位，但后期棚改和管理库PPP项目的大范围铺开，纯粹管理类的角色再次成为业务需要，管理类业务又多次成为城投平台公司的业务内容。

　　管理类业务的特点是平台公司本身并不直接生产制造社会价值，而是借助其企业身份，发挥代表出资、协调衔接等功能。

　　管理类业务属于平台公司早期业务类型，虽然其功能比较简单，但亦发挥了重要的作用。

　　我们将从事管理类业务的平台公司称为管理类平台公司，管理类平台公司凭借已有的财政、金融、建管等方面人才和对区域环境、办事程序等的了解优势，承担类似中介和桥梁作用的管理角色。

　　(2)在片区开发中发挥重要作用

　　基于片区开发项目模式中，信息不必须完全公开，大多数社会资本投资人在招商引资、产业服务方面经验较少、运营能力不强等诸多因素，金融机构和社会资本在模式初期都有可能会有顾虑；在另一方面，由于招商引资及其奖励金额的不确定性，地方政府和社会资本对于奖励兑现都存在着一定程度的顾虑，社会资本担心地方政府失信不兑现奖励资金，地方政府担心一旦引入大量投资，短期内支付能力不足，从而给模式的推广带来一定的困难。

　　这就需要地方政府、主管部门履职尽责，做好社会管理职能；特别是通过平台公司，做出一定的出资和增信的努力；平台公司也要发挥在国有资本管理和招商引资服务，以及了解本地情况等多方面优势，切实加强衔接功能。

　　片区开发模式是平台公司成功转型再发展的有利契机，平台也可以借此与社会资本组建项目公司，开展混合所有制改革。平台公司可以借此机遇，充分发挥自身优势，在创造社会福祉、服务家乡父老的新型城镇化建设中实现自身做大做强。

　　02

　　代建类业务

　　随着城投平台公司的进一步发展，出于拓展业务和资产、增加盈利点等意图，按照提质增效的提法，大量城投平台公司从住建部门手里接过指挥棒，承担了基础设施建设工作的组织协调人的业务。

　　多个地方还推出了正式的代建或类似业务的文件。例如：

　　《重庆市人民政府办公厅关于加强融资平台公司管理有关工作的通知》(渝府办发[2017]74号)，允许区县级政府合规保留3家平台公司，并要求“加快推进融资平台公司转型”，“加强公益性项目建设管理，明确承接政府委托实施基础设施、公用事业、土地开发等公益性项目建设的……具有独立法人资格、实行独立核算的国有单位”，并且，“对以内部文件、会议纪要等方式委托融资平台公司实施的公益性项目，要补签合同、协议，完善相关手续，明确政府和融资平台公司的权利、义务关系”。

　　2018年初，江苏省多部门发布23号文，《关于印发<推进政府投资工程集中组织建设的指导意见>的通知》(苏建建管[2018]23号)，文件主要内容是：针对政府投资工程(项目)，由政府向其成立或明确的“政府投资工程集中组织建设实施单位”授权，行使“建设单位”的权利和义务，建设“投建管用”四权分离机制。

　　2021年9月陕西省出台《陕西省省直政府投资项目代建制管理办法(试行)》（陕发改投资[2021]1410号）在全省范围内推广政府投资项目代建制管理。

　　不过，与真正的建筑施工单位不同，开展代建类业务的城投平台公司，本身并不从事具体的建筑施工业务，而是将工程再次委托给建筑施工单位，除了建筑施工成本之外，城投平台公司另行收取“代建费”、“管理费”等费用作为收入。

　　在《政府投资条例》，甚至更早叫停BT的463号文件颁布之前的城投平台公司早期业务中，代建类业务由于能够为施工单位的垫资行为提供一定程度的便利，因此成为了城投平台公司早期常见的筹融资手段。

　　但是，对于政府投资项目中施工单位垫资的禁令已经上升到法律层面的今天，代建方式显然难以实现有效的筹资功能了，加之其提质增效的实质意义并不显著，特别是，代建业务并不能带来增量投资，因此，总体上来说，代建类业务已渐成昨日黄花。

　　在参与基建的同时，相当数量的平台公司，为了壮大资产筹集资金，还装入了公用事业、高速轨交等公共服务领域的业务。对于去平台化的要求来说，比起纯粹的代建类业务，公共服务业务具有更明显的现金流特征，从而更有利于将平台公司包装成实体公司而取得资金支持。特别是2014年以后，满足42号文四项条件的成功转型平台公司也可以作为PPP项目的社会资本方。平台公司可以通过TOT、类TOT、融资租赁等方式盘活国有资产，实现筹资功能。

　　平台公司参与公用事业类业务，虽然仍然没有创造价值，但却混淆了平台公司从事的业务范围，令参与者误以为公用事业也是平台公司的主营业务，甚至将从事公用事业等配套设施建设的“城市配套运营商”误判为“城市运营商”，进一步导致了对平台公司的业务领域的混淆。

　　不过，由于多数平台公司并不具备公用事业、轨道高速的业务能力，因此无可避免地需要再次委托给业务单位，这种TOT方式与代建类业务如出一辙，平台公司在项目中并不创造价值，只是为了筹集资金而为平台公司凭空创设了一个业务角色。因此，2020-2021年前后，主管部门也注意到了这种情况，传闻已内部通知叫停了这一做法。

　　大体量规模地组织和参与城市基础设施建设投资，可能也是平台公司后来被称为“城投公司”的来由。我们将从事代建业务及组织协调城市公用事业配套设施业务的平台公司，称为代建类平台公司。

　　伴随着二十多年的发展壮大，很多代建类平台公司组建或合并了建筑施工、公用运营力量，形成了自身的建筑施工、公用运营团队，而不再是将业务委托给第三方实体。在这些代建类平台公司中，亦不乏资产几十、数百亿的大型企业，但这种物理组合，并没有改变代建类业务的非生产性，所以其融资能力也并未因此而得以按规模地成倍放大。

　　不论是基础设施业务，还是公用事业业务，代建类业务的核心缺陷是平台公司不能够为项目创造价值，仅仅是出于融资的需要而凭空增加了一个角色，其资金占用的模式，只能是应付款项的延后支付。

　　主管部门一旦发现地方政府通过平台公司违规融资新增隐性债务的做法，就会出面叫停，这导致了从长远来看，代建类业务必然是监

　　管部门的主要关注方向，而不会有什么远大前景；而且，通过扩大一种自身不大擅长的业务来壮大资产，并以此增加举债，其总量必然是收敛的，从中短期看，也难以有什么突破。

　　03

　　开发类业务

　　在代建业务推广的同时，另外一种与代建业务内容相似，意义却完全不同的业务类型，也得到了广泛的拓展：开发类业务。

　　开发类业务在早期，主要体现为回迁房及配套基础设施的建设，同时发挥土地一级开发功能。平台公司所开展的土地房产和工业厂房的开发建设业务，可以作为政府土地整理过程中的采购标的物。

　　通过承揽回迁房等房屋开发建设，切入土地和房产的开发行业，依靠地方政府配套的产业基金支持，配合地方政府土地整理进度进行开发建设，逐步壮大资产规模。回迁安置房建设领域，市场竞争程度较低，土地成本一般较低，资金回收一般也较有保障，因此也较容易获得资金支持。

　　通过开发建设工业厂房，切入产业地产，依靠地方政府配套产业基金支持，按照地方政府产业政策，与地方政府招商部门紧密配合，开展招商引资。在现行政策法规文件下，“零地价、先征后返、税收返还”等政策陆续废止，产业地产业已成为地方政府招商引资的必需品，当然如果是地方国有独资公司能够承担此项任务，在筹集资金、落实政策等诸多方面均有其先天优势。

　　直到2016年财综4号文叫停土地储备贷款之前，这种开发类业务被逐渐发展成为直接的土地一级开发类业务，并以土地储备贷款或城中村改造/新城镇/新农村建设贷款等多种相似的类型存在。

　　与代建类业务不同，开发类业务最大的特点是，平台公司在项目中能够创造更大的价值：在土地财政的路径支持下，通过用高生产力水平用途土地替代低生产力水平用途土地，比如用服务业用地替代工业用地，用工业用地替代农地等等，在有限的土地内实现单位面积的更大投入和更高增加值，从而在总量上实现扩展。我们将从事开发类业务的平台公司称为开发类平台公司，开发类平台公司和管理类平台公司，是平台成长的健康方向。

　　财综4号文之后，直接的土地储备贷款被叫停，城投平台公司尝试着通过桥梁媒介引入社会资本投资人或本身充当投资人等方式，以片区开发的模式，发挥其在财政、金融、建管等方面人才优势和对区域环境、办事程序等的了解的优势，再次投身于开发类业务，逐步实现成长为城市运营商的目标。

　　但是，由于自身力量的薄弱，大多数城投平台公司参与片区开发的努力，仍仅停留在桥梁媒介的管理类业务层面，这也是我们正在研究并不懈努力希图改变的课题之一。

　　(三)现实中基于业务划分的平台角色选择

　　01

　　现实中的业务混合

　　基于业务种类的划分，我们将平台公司的角色分别称为管理类平台公司、代建类平台公司、开发类平台公司等，但在现实操作中，很少有如此纯粹类型的平台公司，绝大多数的情况，还是三种业务混合的类型。其中，可能是由于业务类型的简单且特征明显的缘故，以代建类业务最为普遍，开发类业务次之。虽然不大可能有明确的数据支持，但粗略估计，代建类业务和开发类业务流量应该各有累计几十万亿之多(当然存量余额肯定小于这个规模)。

　　02

　　淘宝、京东与当当的比较

　　对于平台公司业务角色的选择，我们用电商平台做一个类比。我们关注到，如公众广泛了解的，从电商平台的角度来说，淘宝以提供交易平台为主，买家可能不知道哪一个产品是归淘宝所有或运营的；京东的重要卖点之一是自营业务，也许过去或者将来还能自己囤货，甚至生产某些商品；当当给买家的印象本来是一家书店，而实际上也开展了广泛的各类业务。

　　我们尚不能够对于电商平台的运营类型做出孰优孰劣的判断，事实上，即使是电商业内也很难对此做出评判——主体必须依据自身的情况，因地制宜地做出选择。

　　因此，在平台业务角色选择上，各家平台主体也必须依据自身情况，做出自己的选择。

　　三、平台转型的底线

　　(一)转型的底线是不能失去筹资职能

　　我们所说的转型，是要平台在保持原有的筹资开发建设职能的前提下，向市场化转型，向营利性转型，通过业绩求生存，而不是靠财政兜底保生存。所以，这个转型，不能把筹资开发建设的职能丢了。

　　需要补充的是，虽然平台公司通常只服务于所属地方政府，但理论上说，并没有法律禁止平台公司向其他地区提供资本运营服务，只不过由于规模所限，又颇受打压，没能做到而已。

　　(二)平台生存危机是业务危机不是吃饭危机

　　现在有一种观点，觉得平台公司遇到困难了，活不下去了，所以需要转型谋生存，我们有些平台公司开始卖起啤酒饮料矿泉水来了。但是要知道，转型谋生存，不能脱离平台公司的本质职能去谋生存。

　　第一，平台公司他谋不到，专业公司都谋不到，壳平台就能谋到？这不符合自然规律；代建类平台装入再多的业务，也不能变成自己的能力，即使变成了自己的能力，也不能够借此额外地为地方政府筹集开发建设资金；

　　第二，地方政府还真不缺平台公司这几十号人的粮饷，一家平台公司百八十号人，一年的保底开销顶多也就千八百万，还不到地方政府一个星期的还本付息金额，天空飘来五个字，那都不是事，地方政府很缺钱，但是真不缺这几个钱；

　　第三，最主要的是，地方政府不支持这种变型，丧失了筹资开发建设的职能，平台公司就什么也不是。平台公司是地方政府用来筹集资

　　金以支持建设开发的经济大军，一个做生意没够，打仗就不行的军队，意欲何为？要它何用？

　　虽然我们没有看到通过做实业真正做大做强的融资平台公司，但我们仍然敢于做出预判，即使真的有做实业成功了的平台公司，它也就不再是平台公司了，虽然它仍然还是一家国有企业。

　　平台公司的困难，是没有找到合法合规的市场化筹融资渠道，失去了平台公司的本质职能，所以才活不下去的，根本就不是工资费用的事。

　　平台公司面临困难而需要进行的转型，是要在保持原有开发建设职能的前提下，向市场化运营转型，向自主营利性转型，通过业绩求生存，而不是靠财政兜底保生存。

　　所以，这个转型，不能把筹资开发建设的职能丢了，平台公司如果丧失了筹资开发建设的职能，就一文不值了。

　　由贤妻增加角色到贤妻良母，我们把它叫做成功转型升级；把媳妇变成单身女人，我们一般不把那称为转型，我们一般只是简单地称之为离婚，地方政府也不支持这种改变。

　　(三)适合的才是最好的

　　平台转型的当前主要业务方向是含有土地一级开发的基础设施建设，只有土地一级开发通过以高效土地置换低效土地从而实现生产力水平的整体提高，才是新型城镇化建设的主要可行路径。

　　同时，我们并不能将“管理类—代建类—开发类”简单绝对地理解为“平台转型由低到高的发展阶段”，无论是管理类还是开发类，或者是几者兼有的混合类型，最大效应地发挥筹资建设开发职能，才是平台公司的宗旨，而不是业务类型。管理类平台公司能够成为淘宝，开发类平台公司也可以成为京东。

　　四、平台公司业务转型内容

　　减少向无效的代建类业务拓展，增加从事开发类业务的能力，是平台公司业务转型的主要方向，管理类业务也是平台公司的重要职能。

　　(一)土地一级开发是当前主要内容

　　平台公司业务转型的关键，是必须参与到有创造价值的环节中去，而不是拦路设卡地凭空造一个不增值的环节，假装从事基础设施建设：假造环节的创设，最多是或明或暗地违规举债以实现延期付款；

　　同时，这个有增值空间的业务环节，还必须是地方行政工作的组成环节或者直接关联的环节，而不是啤酒饮料矿泉水，否则，平台公司会陷入激烈的市场竞争之中，不管平台公司这个门外汉能不能取得其希望的市场地位，都不可能额外地为地方政府基础设施建设筹集到资金；

　　而且，这个组成或关联环节，还必须属于可以委托的部分，而不能是公检法国地税等具有行使行政权力性质的情形。

　　从过去的经验来看，符合上述业务性质要求的，之前主要是土地一级开发中的征拆服务环节，和与其功能相同而更有盈利性的回迁安置房建设环节，也包括与之配套的七通一平建设。

　　(二)土地一级开发关联业务

　　与回迁安置房建设相类似的，工业地产也是城投平台公司的重要业务拓展方向之一，虽然工业地产在很多地区因其本身亏损性而没有增值意义，不能够独立成为业务拓展方向，但考虑到地方政府对于招商引资的优惠鼓励政策，例如财政补贴安排等，城投平台公司实施的工业地产业务仍可具备其他无财政补贴投资者无可比拟的先天优势。

　　作为土地一级开发配套的公用事业类业务和道路交通类业务，也可以成为城投平台公司的业务内容，但需要注意的是，仍须保持其所支持项目的总体盈利性，否则就失去了融资的意义，而单纯的成为垫资行为对应的操作路径。

　　(三)购买招商引资服务是新型领域

　　营造招商、利商、亲商、安商的综合性营商环境是地方政府负有提供义务的工作，因此，近30年来，招商引资一直是地方政府经济工作中的核心工作，然而，地方政府对于获得招商引资服务的各种探索，却一直未达理想状态。

　　01

　　地方政府不成功的购买招商引资服务探索

　　在十年前的招商引资工作中，地方政府广义的购买招商引资服务模式，主要是内引外联。内引，即局限于高薪引进招商人才，聘请为政府雇员身份；外联：即向社会上的产业研发机构购买招商引资服务。但是，聘用的招商引资人员，往往遇到“外来和尚念外语”，外聘人员对当地市情市况、风土人情、办事程序等都缺乏足够的了解，水土不服的情况时有发生，而且实践证明，外聘人员不大可能对招商企业投资决策产生实质性的干预，距离当地政府的期望值相去甚远，外聘人员所期望的政府国企方面的稳定性往往也未必如意，人员更迭时有发生。在另一方面，外聘机构也存在着同样的问题，七公就曾亲眼所见一地方出资200万聘请某国际知名机构招商引资，一年多过去一事无成。

　　近七八年来，随着管理库PPP的推行，特别是园区开发类PPP项目的推进，以华夏幸福为代表的产业新城运营商推广了“土地整理+产业服务”类型的招商引资服务，其优势在于，产业服务费用占土地整理投资比重微乎其微，估计肯定在1个百分点以下，而在土地整理投资中融入产业服务，从其所占总投资规模的比重上来看，又会起到四两拨千斤的奇效，更何况是由社会资本出资，再加上，社会资本投资人能够提供更有竞争力且比较灵活的薪酬方案，因此组合效果远超十年前的内引外联。但是“土地整理+产业服务”模式有一个问题，就是在大型基础设施建设项目中，鉴于产业招商引资的不确定性，如果把产业招商服务当做必考题，往往就会有不及格的风险，如果真的纳

　　入绩效考核，就会有血本无归的风险，更加尖锐的问题是，用产业招商绩效考核去决定是否支付基础设施建设投资回报的考核方式，其本身就是不合理的：背不下来三字经就不许娶媳妇，就没道理了——考核对象应该与付款对价存在必然关联；另一方面，如果把它当做课外题，就会有“象征性考核”的嫌疑，等于是又陷入了“固定兜底承诺回报”的违规举债泥潭。七公的三个徒弟先后在这一类型企业中任职，也印证了上述规律。

　　02

　　政府和平台具有更强的招商引资服务力量

　　外购招商引资服务的不成功，在很大程度上，是因为在当前发展阶段下，社会招商机构的总体力量尚不够强大。相反的，有很多地方政府的招商实力是很强的，招商部门对于本地的产业发展具有相当丰富的经验，总体上平均的来看，与大多社会资本相比，地方政府及其平台公司具有更强的能力，但在其开展工作中，遇到的瓶颈之一是需要调动积极性。总的来说，在招商引资工作中，应该注重利用当地政府的已有力量。

　　针对招商引资和产业导入，应该把它理解为片区开发的必要内容，但是不应该把所有的宝都押在社会资本投资人身上，社会资本投资人投资的硬环境较多，软环境较少，不能把所有的赌注都押在硬环境一定能够促成所有方面软环境的改善之上。

　　03

　　购买招商引资服务的客观困难

　　亦有一些客观原因，造成向社会力量购买招商引资服务的交易结构，存在很多困难。在某种程度上，这些困难来源于招商力量不足够强大，进而招商效果不确定性很大等因素。

　　如果购买招商引资的服务费率或奖励费率较低，则不易于引入企业，但对于较高费率，在支付金额上，地方政府也经常会产生一些顾虑。

　　按照经验数据，对于生产型企业，达产后的当地每年税收收入留成金额，较大概率是位于该项目总投资额的2-7%之间的区间里；更何况，企业从投资到达产，往往需经历1-3年甚至更长时间，在达产之前的阶段里，会有相当长的一段儿时间没有税收贡献；而这样的收入能力显然与购买招商引资服务的理想费率存在一定客观差距。

　　为此，地方政府一是担心大规模企业投资一旦引入，财政的当期支付能力不足，二是担心因此承担财政资金或国资流失的责任，三是如果反悔违约，会伤害地方政府的信誉，进而也会破坏当地的营商环境。

　　地方政府购买招商引资服务遇到的市场力量不足和客观困难较大等情况，综合促成了近年来开始兴起的地方政府向平台公司购买招商引资服务的操作。

　　04向平台购买招商引资服务的技术先进性

　　(1)人才就近立等可取

　　基于平台公司与地方政府的密切关系，政府招商雇员与平台公司雇员是很难清晰区分的，而随着片区开发模式中“政府—平台公司—社会资本”架构的广泛应用，向平台公司购买招商引资服务，不仅起到了调动积极性的作用，发挥本地政府内部招商部门的能动作用，同时，如下节所述，从整个项目的角度来看，也有可能在一定程度上实现利润控制的功能。

　　(2)超收分成利润控制

　　地方政府在包括购买招商引资服务等一系列营商环境建设的项目中，可以设置超额利润返还或超收部分分成的机制，但这种机制，对于外部社会资本则不易接受，而较易为平台公司所接受。

　　在这种结构中，平台公司的超额利润返还等机制的设计，成为招商引资奖励支付的一种“回流阀”，在促进招商引资的同时，避免了意外的巨额资金支付，也形成了招商引资服务的提供商平台和“缓冲区”。

　　(3)招商成为注资路径

　　在平台公司的发展历程中，向平台公司付费，一直是个困扰政信领域的问题，注资安排略显僵硬，专项资金难以关联，因此，购买招商引资服务就成为了向平台公司支付服务费用的一种重要渠道了。

　　五、平台转型的技术路径创新

　　(一)对平台公司的注资和购买服务安排

　　01

　　三定增资的合规性争论

　　地方政府财政、国资部门对于下属公司的注资，是常见的操作，但对于其中“将来时的固定期限、固定规模、固定投向增资承诺(我们曾称之为"三定增资")”的合规性研判，无论是在理论还是实操上，都存在一定的争议。

　　有些读者提出，地方政府将上述增资，实质上用于“垫资建设无收益的公益性固定资产投资项目”的还款来源，属于违规举债。

　　我们的观点是，“垫资建设无收益的公益性固定资产投资项目”本身就是违规举债行为，增资做法，本身并不能被判定为违规举债的组成部分。类似于，用板砖拍人是违法犯罪，但是板砖的销售，并不因为其被用于何种用途而改变其合法性判断。

　　结合文件的相关要求，这一点给我们的启示是，对于有收益项目，特别是收益能够覆盖投资的项目(例如片区开发)，地方政府的增资安排能够合规地起到强有力的增信作用。

　　02对平台公司的购买服务安排

　　对于平台公司合规付款路径，一直是政信领域的难题。如上所述，虽然不关联具体项目支出责任的注资安排尚不能被界定为违规举债

　　环节，但固化的注资安排确实略显生硬，也不利于平台公司的健康成长。

　　因此，确定有利于区域营商环境建设的招商引资购买服务安排，是能够与三定增资安排相结合或替代三定增资安排的更好选择。如前节所述的，除了建立了健康的付款路径之外，在超收分成的利润控制环节等方面，也能够发挥良好的调节作用。

　　(二)平台公司摘牌全部土地的做法

　　我们在片区开发项目实践当中，发现了有些地区采取了“由平台公司作为项目主体和支付方”的做法(预计后期会变更项目主体)，并且约定“平台公司作为项目款项支付方”。虽然在2021年的房地产不景气状态下，我们难以将平台拿地建设开发与纯粹托市行为清晰区分开来，也难以将片区开发项目内外的平台拿地行为清晰鉴别出来，但经过实地考察和沟通，我们预计，可能如有些其他地区一样，采取了对项目区域商住土地完全由平台公司摘牌的做法；进而，项目支付来源是平台公司低价摘牌土地的实际溢价收益。显而易见的是，平台公司拿地，对于其获取超额利润或以低成本吸引社会资本合作，将起到至关重要的作用。

　　不得不说，在通常的情况下，控牌的做法是违规的，虽然不违反有关地方政府违规举债的相关规定，但是违反了有关土地招拍挂的规定。

　　但是，在一些特殊的情况下，这种摘牌并不是必须违规才可以实现。比如说，对于回迁安置房用地的摘牌，一般不用采取什么控制措施就能低价实现；其他一些有计划用途性质的土地，也有类似的情况。随着平台公司实力的发展壮大，我们接触到了越来越多的平台公司介入甚至主导二级开发的情形。

　　(三)各级平台的组织管理创新

　　虽然主管部门对于平台公司参与本级政府PPP项目的实施了严厉的监管措施，但对于成功转型的平台公司(下称“地方国企”)，参与非本级PPP项目，一直未有相关约束。

　　01地方国企参与了平级区县项目

　　以我们实践参与的项目及在公开资料中观察到的情况，一些市属(或更高层级)地方国有企业，参与了其所属行政区域下辖的区县项目，形成了可能归属同一上级地方政府管理的，行政级别大致相当的，区县政府和市属国企分别担任了广义(也包括狭义)PPP项目中的地方政府和社会资本角色的项目合作架构。

　　与区县下属国企担任项目主体一样，地方国企参与与其平级(指行政级别大致相当)的区县政府项目，有利于发挥其了解地方情况、熟悉投融政策程序等多方面的的优势。

　　特别是，由于市属国企的层级高于区属国企(转型平台)，在一般情况下，也具有更大的资产规模，更好的资信状况等，特别是不属于“为当地政府融资的平台公司”情形，因此，更易于为金融机构所接受。

　　同时，与平台公司的情况相比，由于合作双方不是上下级单位，也没有直接的行政隶属关系，在一定程度上避免了项目仓促决策、盲目上马后的硬性指派，随意拖欠款项等平台公司常会遇到的不利情况。

　　02子分公司架构提供了管理便利

　　市区、市县间平台公司的合作，最早可以追溯到20年前，监管力度的加大，融资门槛的抬高，增加了市区县间平台公司合作的必要性。2020—2021年前后，陕西等地推行“以市带县”模式，由市级平台通过参股、业务整合等方式带动县级平台公司；鼓励将县级平台并入市级平台，向县级平台多渠道增信，探索通过市级统贷、县级用款模式扩大融资规模。

　　在一些广义PPP的项目实践中，在不影响项目资产债务关系的前提下，地方国企成立项目公司采取了子、分公司的管理架构，相对清晰地厘清了不同区县之间、市与区县之间项目的关系。当地区县政府也可以派员参加到项目公司(子、分公司)中去，负责联络沟通、协调处理项目所在地涉及到的相关程序和配合工作。

　　03区县的管理职责提供辅助作用

　　在较大型项目中，市级政府可以向区县政府及相关市直职能部门提出一些具体的工作要求，包括但不限于：按期保质保量完成项目配套工作，确保相应用地指标落实、按期推进完成征拆进度，依照计划组织土地储备和出让工作，以及履行相关资本金出资责任等，并制定相应的奖惩措施，对于项目的稳步推进起到了必不可少的支持作用。

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