医院价值链分析12篇医院价值链分析 基于价值链的医院服务流程再造 平煤集团公司总医院 任文杰 地址:平顶山市矿工中路南1号院 邮编:467000【内容提要】医疗下面是小编为大家整理的医院价值链分析12篇,供大家参考。
篇一：医院价值链分析
基于价值链的医院服务流程再造平煤集团公司总医院
任文杰
地址:平顶山市矿工中路南1号院
邮编:467000【内容提要】医疗服务是一条环环相扣的价值链,诊疗服务、技术创新、门急诊、出入院、后勤保障、药械供应等各个环节缺一不可。在竞争越来越激烈、机会越来越少的市场背景下，医院管理变革的方向是真正按照“链"的特征改进服务流程和组织结构，为顾客提供更加满意的产品和服务，做强、做大品牌，提高核心竞争力，实现医院的可持续发展。本文从医疗服务问题探源入手，在分析了价值链整合的现状后，得出了医疗服务中业务流程、组织结构整合再造的接口和关键点，利用比较优势的增值环节，从而让这些分散的环节创造出新的价值。
【关键词】价值链
医疗服务
流程再造
＊
引言*
医疗服务是一个整体的产品概念，医疗服务从后台、前台一直延伸到顾客,在任何一个环节出现问题，都可能会影响到服务的整体效果。医疗机构提供的是一种服务，即医疗服务。我们可以把医疗服务看成一种服务性“产品”。对医疗服务而言，核心利益是疾病诊治能力，这是患者就医的根本所在,是医疗服务最核心的内容。一项好的医疗服务必须是
能够治病救人的，这一点任何时候都不会改变。在提供服务的过程中，要将“产品”作为一个整体来看,在不断满足顾客的核心利益的基础上，不断改进“产品"质量,并尽可能多地提供延伸服务，让顾客感觉到所得大于期望,只有这样,顾客才能得到满足。医院要留住病人，必须让病人满意，只有使病人感受到与自己期望值相匹配或超过期望值的服务，病人才会满意。医疗消费是一个服务过程，同时,让患者满意也是一个全员营销过程，在流程中的任何一个环节出问题都可能引起患者不满意。
1。医疗服务中常见问题的诊断
改革开放二十多年来，我国社会生产力大大提高，人民的健康期望值也日渐升高。在此宏观背景下，我国医疗系统的建设也有了飞跃式的进步，医院系统的功能日益增强。然而，由于卫生体制等原因，本应该形成一条“价值链”的医院服务流程,却存在着相互脱节的现象，其表现为：
1。1部门主义严重。各部门按专业职能划分，每个部门各管一段，但其结果是:各部门只关心本部门的工作，“顾客就是上帝"的理念并未深入人心，医院员工并不关心提供的服务是否以最快的速度满足顾客不断变化的需求;此外,在执行工作任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，存在本
位主义和相互推诿现象……这些都是不可增值的服务的现象。
1.2职能划分过细。在医院管理中最容易引起摩擦，导致推诿扯皮的现象。如病人在门诊就诊时的瓶颈在挂号、划价、交费、取药4个环节上，病人要排4次队，辗转几个窗口，这就是职能划分过细缘故.1。3不能及时发现和满足顾客潜在需求。服务价值链告诉我们，医院的两个效益是由顾客的忠诚度决定的。顾客的忠诚度是靠顾客满意度取得的,医院提供的服务价值决定了顾客满意度,医院内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值，由于个人服务能力、服务技巧的差异,直接导致了医院为顾客提供的服务处于波动状态，顾客的潜在需求不能得满足。
1。4医务人员的服务观念需进一步转变。对医务工作者来说,过去在旧的生物医学模式的影响下，只关心病人的治疗,关心其局部病变而不关心人的整体,不能从生理--心理—-社会医学的结合上关心其身心健康和社会适应及劳动能力
的恢复。从“以疾病为中心”向“以病人为中心"的演进，并向“以健康为中心”的升华仍需一个过程。
1.5对市场分析的忽视。有效的市场分析，是制订科学的计划和政策的依据。而市场信息不全，不准确,信息传递不及时，信息管理不集中等，造成医疗信息不能及时传递到决策部门，致使决策层不能及时、准确、全面的进行科学决策，贻误时机。
2。问题探源
在医疗市场激烈竞争的今天，医院管理基础的“情境"发生了变化,即医院生存与发展3C（顾客、竞争和变化）因素发生了变化：①顾客：医疗市场的主动权已转入顾客手中，医疗市场由卖方市场变为了买方市场，怎样使顾客满意，成为医院的奋斗目标和一切工作的归宿.②竞争:以往那种以医疗技术为中心就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式——TQCS（T:及时便捷的诊疗服务；Q：质量；C:成本；S：售前咨询服务及售后服务、升值服务)所取代。谁能提供一流的技术和服务，谁就能赢得竞争.③变化:在顾客和竞争两股力量演变的背后，其实就是变化的影子。
3C因素的变化，促使医院必须深度关注顾客需求和潜在的需要，并建立起一个完善的顾客导向服务体系。由此，医院必须从重视内部转变到重视环境；从重视专才转变到重
视团队合作。面对医疗市场的变化医院必须将更多的精力投入到如何使业务流程的管理更加顺畅，提高服务质量，减少病人就诊成本，从而从整体上提高医院的经营效率这个主题上。病人服务流程中的所有活动涉及到如何使病人更容易的找到负责的部门、窗口和医护人员并得到快速满意服务的答案和问题的解决方法.优秀的医院通常在管理业务流程方面有非常强的能力，并至少在一个业务流程的管理上面有很强的竞争优势。
3。医疗服务流程的整合重组
3。1组织机构的重组
在新流程实施之前,对组织进行分析和变革，重构与之相匹配的运行机制和组织机构，才能实现对全过程的有效管理和控制.主要包括分析组织的人力资源、技术结构，设计新的组织形式，定义新的岗位角色,指导和培训员工，提供必要的外部或内部转岗服务，建设新的技术应用平台等步骤。一方面我们通过减少管理层次，对传统的组织模式进行职能性重构，使职能型结构转变为网络型结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接、完整连贯的业务流程，加快内部事务的流转速度和执行力度；其次，以病人为中心，重建面向患者的流程。在门诊建立了“病人接待中心”,在住院处建立了“病人服务中心”，成立了“临床检验中心”改变
服务模式,缩短病人的等候时间,提高医院单位时间内的就诊率.三是对长期缺乏市场的科室进行重组，利用现有的医疗资源扩编和发展市场前景广阔的科室，对创伤骨科、神经内科、肿瘤科床位进行扩编，实现运营高效率。四是在精减的组织内部，对多元化团队的管理保持开放型的沟通，以“共情"的思维模式来看待和理解他人的观点——站在他人的角度思考问题以面对不同的价值观、态度和行为。这样的团队才能保持新鲜的思维和活跃的工作气氛，将来源于组织内部的团队情感支持散发给顾客，使受众感受良好的服务氛围.流程再造前，医院为传统的事业本部制结构，机关设有医务、护理、计划、财务、劳动人事、工资、组织、科研、质管、等20余个职能处室,100余名员工，存在功能重叠,人浮于事的现象。2002年，医院对组织机构进行战略性调整，成立了8部1室，人员精简为57人。经过对原有的职能结构进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成了流程型结构,垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接的完整连贯的新的业务流程。
医务
医
院
护理工资组干院办宣传6计生科研药械后保保卫其他
临床、医
服务公司、维修、电梯技、门诊各
流程再造前的机关组织结构图（直线职能型）
医务医
院
护理人力科教公关党宣院办计财质管临床
医技
门诊
药械
支持流程
核心流程
以病人为中心
流程再造后的机关组织结构图（流程导向型）
3。2业务流程的重组
3.2.1概念
。业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）最早由美国MIT教授MichaelHammer在20世纪90年代提出。它强调以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著改善。
3。2.2BPR的观念重建.业务流程重组不单纯是患者就医形式的改变，还包括服务观念、服务方式、服务质量的转变，因此，BPR的观念重建是实施BPR的基础。医院领导和各级主管部门必须充分认识BPR的重要性和必要性，深入学习和理解BPR的理论,切实转变观念，通过宣传、教育、组织学习等多种手段，努力营造一个有利于BPR的宽松环境；明确医院的工作目标，分析现有医院业务流程，根据“以病人为导向”的原则，结合医院的远景目标制定新的流程.流程重组所牵涉的各相关科室主任既是学科带头人,又是行政负责人，科室管理、学科建设、技术引进、人才培养等很大程度上取决于他们.所以，相关科主任必须更新观念，全力支持和配合流程重组工作。
观念再造
旧系
流程再造：面向职能
组织再造
面向流程
新系价值管理体系图
3.2。3
BPR的流程重建
。认真分析顾客集中反映的问题和确实需求，结合我院实际情况,对原有流程进行系统性重新整合,提出流程重组的系列干预措施.从2000年开始，在全院范围内推行了“入院有人帮，手续有人办，检查有人陪，出院有人送,回家有人访"的“帮、办、陪、送、访”的全程优质服务工程。临床、门诊等科室围绕病人就诊的“疗效高、服务好、时间短、费用低"的四大要求，认真落实各项诊疗规定及制度。后勤、医技科室面向临床，实行下采、下检、下取、下送、下修、下收等服务。机关职能科室定期深入病房解决实际问题。同时，优化了对全程优质服务中涉及的20余个流程进行了规范，如:门诊取消挂号，将划价、交费、取药3个环节整合，3个窗口进行合并,减少患者在排队上浪费的时间；建立电子排队管理及门诊医生工作站,开设方便门诊，建立专家候诊室，开展综合预约(集中预约），提供各种便民服务等；门诊测血压一项要求测量人员手、耳、心并用，在测血压的同时不能兼顾其他事项,影响了病人通过速度；在急诊护士站配备电子血压仪，可以有效提高测量的准确性，加速分诊；调整专科服务模式，设立有关专科的“门急诊-病房”一条龙服务模式，充分发挥专科优势,使专科服务在门急诊-病房医院流程中前移；辅助检查科室布局相对集中、门诊抽血室负责门诊患者所需实验检查标本的统一收集，一次性集中采血,负责检验报告的分发、与临床的联系、沟通和结果反馈,从而减少候诊和候检的时间,减少流程循环环节，提高了工作效率。
3.2。4信息化手段的保证。
信息是业务流程的命脉，信息技术的利用程度是衡量业务流程合理性的重要指标。因
此，我院引进了HIS、LIS为主体的软件系统，系统自动化程度高，操作简单，极大地提高了医院各项工作的效率和质量。条码技术的应用,为患者提供了更快捷、准确的流程服务。数据仓库技术的使用，增强了对基础数据的多维分析能力，为医学科研、教学、统计等提供了强有力的数据支持.网络系统的应用，提升了医院服务品质，取得了显著的社会效益和管理效益。
3。3员工激励机制的重建
3.3。1优化薪酬分配。价值分配方式牵动着每个员工的切身利益，直接影响着员工的行为.流程再造前,员工工作行为是围绕着医院管理标准完成医院下达的目标任务，目标完成了,动力也就随之结束了.流程再造后，我们通过建立了EAO全员绩效评价体系,推行首席医师负责制，实施
“宽带薪酬”分配办法,提高了技术、管理、资本在分配中的比重，使医院员工的工作中心都凝聚在如何更好更快地提高技术水平，满足顾客的需求上，这本身就产生了进一步创新的动力和活力。
3。3。2创造学习和晋级机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的潜力。我们通过举办在职研究生班、短期培训等形式，不断提高组织的学习能力，形成全员互动的学习机制。。3.3.3营造“家”文化。通过组织“家庭艺术节”、“儿童书法绘画大赛”等活动，营造温馨和谐的“小家”文化，通过开展专题讲座、合理化建议征集和最有价值员工的评选等活动,提高员工的主人翁和参与意识，建立“真爱长久、亲和是缘”的“大家”文化，使广大员工有强烈的归属感。
3.3.4建立合理的奖惩制度.建立绩效评价体系,实行“三工并存，动态转换”，对优秀员工予以奖励，如评选星级标兵、旅游奖励、晋升工资、树立学习型团队标杆等；对绩差员工，给予警告、经济处罚、降职、淘汰等处罚.4.效果与评价
医疗服务中价值链的整合，体现了各取所长、优势互补、利益共享、风险共担的原则。强化了管理意识、质量意识、服务意识和安全意识，引导医院建立“优质、低耗、高效、便捷”的发展模式，从而实现服务价值的增值，具体效果主要表现在以下几个方面：
4。1从让渡顾客的角度，做为市场经济的供给主体——医院将更加高度关注需求主体的意志变化和需求主体的个性化要求，更好地服务于顾客，打造领先的增值服务体系,切实体现社会责任和服务“人性化",建立医患之间以人文关怀为基石的“新契约"。与再造前同期相比,门诊病人由800人次/月增加到1200人次/月，住院病人由年均1。1万人次
11
增加到1。8万人次，外界病人增加了45%，平均住院日≤17天，单病种平均费用下降了12%，病人满意度由85.3%增加到97。
2%，业务收入同比增长。
4.2从组织结构看，医疗服务价值链整合使职能型组织转变为流程型组织（“队”型组织），其运作基础不再是传统的职能单位,而是被集合在一起的，全程执行流程运作的员工构成的“流程工作小组”，是一种跨职能的自我管理的工作团队，为创建“豫西南人民最信赖的学习型医院”奠定了坚实的基础。
4。3从医疗服务模式创新的角度,医疗服务价值链整合是以流程为基本控制单元，根据医院的经营方针和战略规划的要求,对医院医疗服务运行的流程运用系统科学的方法，进行分析诊断、改造、再造和规范调控,以协调医院内部各种流程之间的关系，保证它们相互匹配、相互支持,以实现流程内部活动的价值贡献最大化,消除内部磨擦和无效活动投入,进而提升医院综合实力。
4.4从竞争优势积累的角度，通过价值链整合,医务人员能够掌握高层技术与应用能力,从而控制市场与技术的战略制高点,得以稳步、有序地将差异化竞争优势的不断积累,本着“不求为我所有、但求为我所用”的做法,不断借助并吸纳外部医疗资源，大大加速竞争优势积累的速度。2002年以来，12
先后有150项成果获国家、省、市科技成果奖，其中国家级二等奖1项,省级一等奖3项、二等奖1项、三等奖5项。开展冠脉搭桥、肾移植、肝移植等新技术150余项，其中有15项技术填补了平顶山市的空白，有2项在省内领先。创建了全省首家“无痛医院"，形成了“以创伤急救、微创外科和器官移植为龙头，多科并进"的发展新格局。
＊
结束语
＊
可以说,价值链管理不仅使医院内部流程优化,组织形态、经营理念等方面都经历了彻头彻尾的洗礼，而且传递给受众新的文化消费方式，加强了医院与顾客、医院与员工之间的沟通能力，提升了医院形象。医院进行了流程重组、组织再造、信息集成后,必然会使医院“珍珠项链”般的价值链更加光彩夺目，为顾客提供更加满意的技术和服务,进而做大、做强品牌,实现医院的持续快速发展.【参考文献】
1.崔迅，苗锡哲，仲伟林，等。
《顾客价值链与顾客满意》。北京:经济管理出版社，2004，121—128。
2。刘平《开展病人满意管理创造优质医疗服务》《中华现代医院管理》杂志
2005年8月
第3卷
第8期
13
篇二：医院价值链分析
医改背景下公立医院价值链分析医改背景下公立医院价值链分析
韩丽娟
摘要：价值链管理是现代企业管理的核心内容，它在缩减企业成本、提升运营效率、提升产品市场竞争力方面起到了积极的作用。基于价值链管理而发展的顾客价值理论实现了由“价值链管理”向“价值环管理”的提升，提高企业的价值管理水平与价值创造能力。公立医院改革的目标是在坚持公立医院公益性，维护社会效益的同时，使得经济效益、当前业绩与医院的长久运营相结合，医院的运行平稳和持续创新相结合，提高医院的核心竞争力和可持续发展能力。公立医院可以借鉴现代企业管理的核心理念，研究医院价值链上核心的增值价值，以达到在保持医院公益性的同时，提高医院的核心竞争力和可持续发展能力的目的。
关键词：价值链分析法;顾客价值;绩效考核
公立医院是我国卫生保障体系的主力军，尤其是三级公立医院更是承担着危重病人的救治功能，是我国医疗卫生事业发展、医疗服务质量提高的根本保障，也是为人民群众提供医疗服务，解决人民群众疾苦的主要场所。20XX年1月30日，国务院办公厅下发了加强公立医院绩效考核的《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，拉开了20XX年公立医院改革工作的序幕。绩效考核的基本原则是坚持公益性为导向，以满足人民群众健康需求为出发点和立足点，引导三级公立医院进一步落实功能定位，完善医务人员激励机制，提高医疗服务质量和效率。
一、研究意义
目前，价值链理论在国内医院的应用只有价值链的某个方面在医院管理方面的研究，该论文拟通过对价值链各个“链”在医院管理中的应用，深入研究地市级公立医院如何系统地利用价值链理论进行医院管理，以增加医疗服务的附加值，提高医院的核心竞争力，提升患者和医务人员的满意度。
（一）价值链管理的研究现状
1.国外价值链理论的主要研究成果
价值链管理首先是由美国哈弗商学院著名战略学家迈克尔·波特（xxxx1
E.PORTER）提出的“价值链分析法”，从产品的原材料到客户手中对每一个环节精细挖掘增加产品价值，增加产品和企业核心竞争力。价值链分析过程需要结合企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链三个方向综合分析，全面考虑其中各要素之间的关系，争取打造一个系统性、有组织的价值链战略，用准确的信息、高质高效的服务增加产品总价值。
2.国内价值链管理的主要研究成果
阎达五认为：所谓的价值链管理从字面上理解是对价值链的管理，即对企业价值链（包括内部价值链、纵向价值链和横向价值链）的计划、协调、分析和控制。内部价值链管理主要解决降低企业内部成本问题，如管理成本、生产成本、储存成本等。纵向价值链管理主要解决企业的生产定位问题，如产业进入和退出，纵向整合，即企业究竟应该在整个价值链中占据多长。横向价值链管理主要解决企业的竞争优势问题，即企业与相同地位的竞争对手相比，如何提高竞争能力。
（二）价值链管理理论的局限性
以企业利益最大化作为价值链管理的目标，所有价值创造活动都是为了企业利润最大化的目标，忽略了顾客作为企业价值创造的服务对象和动力源泉，无法为企业的生产实践活动提供合理的指导与决策依据，容易造成企业在价值链管理上的僵化与过时化。用统一的货币形象来衡量企业的价值创造，无法及时对市场（顾客）的需要做出反应;仅从企业利润的变化中很难及时感知外部竞争环境发生变化，当市场（顾客）的需要改变、发生不利变化时，企业的利润不仅不会下降，有时还会持续前期的利润上升的趋势。
（三）价值链管理的研究方向
在价值链理论的基础上引入的“顾客价值”因素，同时构建起的基于“顾客价值”的新的价值循环，克服了原来波特价值链理论的局限性和不足。使企业管理者能够快速感知到市场需求动态的变化，从而以此为方向调动员工的行为，使企业管理者的经营管理理念能够得以实现。由“价值链管理”向“价值环管理”的提升，为企业的经营管理提供了方向和动力，使企业在不间断的、螺旋上升的价值创造和管理循环中提升企业的价值管理水平与价值创造能力，实现企业的生存、盈利与发展。
二、公立医院竞争环境分析
在国家医疗改革逐步推进的过程中，虽然逐步开放医疗市场给民营和外资资本，也允许医生多点执业，但政府主導的公立医院仍在医疗市场上占据主导地位。随着全民医疗保险的普及，国家加强了对医疗保险费用控制，民营医院的运营出现了困难;“两个允许”政策的出台为公立医院医务人员薪酬制度的改革提供了方向;政府加大对公立医院建设的投入等医疗改革政策的出台，为公立医院的发展提供了广阔的空间，医疗市场潜在的进入者威胁不大。全民医保以后，医疗保险的管理机构代替患者履行了与医疗机构进行讨价还价的职责，新成立的医疗保障局是医疗服务的第三方支付管理方，供方与需方的角力对患者和整个医疗市场都是有利的;医疗保险结算方式的改革，DRGS（DiagnosisRelatedGroups，疾病诊断相关分类）为主的多元复合式医保支付方式改革，改变了以前按项目和数量付费的方式;同时医疗保障局对药品、医疗器械、医疗服务的定价权，将为满足人民群众对医疗服务的要求提供保障，医疗服务的价格将更趋合理;这一系列的改革措施倒逼医院改变粗放型的增长方式，更加关注医院的内部管理，通过精细化的管理方式来实现医院的可持续性发展。
三、医院价值链上各价值链的价值分析
（一）通过公立医院内部价值链分析以了解自身的价值链
医院的价值链是将医院的医院品牌、医疗技术、医疗服务等流程在内的组织元素，转化为流动的价值创造活动，并最终以服务对象（患者）的价值来进行评估，以此确定医院的价值。经过医院一系列诊疗活动后显示的医疗服务的价值，是公立医院落实“以病人为中心”的理念的需要，也是坚持公益性的出发点。医院的主要工作任务是履行国家医疗保障的职能，为人民群众提供满意的治疗服务，主要包括：医疗设备应用、诊断活动、诊疗服务的价值;患者通过自身的满意度来衡量医疗服务的质量和价值。
在医院基本价值链体系中，医疗服务的形成、供给和随访等活动是基本活动，为支持和完成基本活动而采取的一些措施是辅助活动，如：物资采购、信息技术支持、财务管理、人力资源管理等。根据20XX年的国家三级公立医院绩效考核的标准，能否持续提供医院后续活动所需要的价值、能否降低后续活动的成本以及能否持续改善后续活动的质量将成为评判医院价值链的标准。
医院一般采取降低服务成本、让患者享受到更多的价值增值、提高服务质量、3
提高患者的就诊体验和满意度等措施来形成竞争优势。因此医院价值链是包括在从最初原材料、人力资源、设备和基础设施直接到最终患者享受到满意的医疗服务的一系列过程中。
（二）通过对竞争对手价值链的分析以了解自己所处的竞争环境
价值链分析是判断并发现竞争优势，以此创造和维持竞争优势的一种基本方法。对各种价值活动进行深入的分析，企业会发现自身的优势所在，然后集中优势资源去扩大这个优势，以此来提高企业的市场占有率、消费者的忠诚度，扩大企业的利润，增强企业的核心竞争力。在这一过程中，还可以发现企业与竞争对手的差距所在，找出原因，为自己设定一个超越的标准，以竞争对手为标杆，实现自身更大的发展。
企业的竞争优势在于企业为客户带来的超过其支付成本的价值，企业能够以低于竞争对手的价格为客户提供同等效益的产品和服务，这就形成了企业的竞争优势。成本领先和标新立异是竞争优势的两种基本形式。企业可以通过技术创新来形成这两种竞争优势，持续不断的创新活动可以帮企业维持这种优势。
（三）通过对社会价值链的分析以了解医院为保持其核心竞争力而开展医疗活动的集合
波特认为一个企业的竞争优势是能为客户创造价值的大小决定的，而这个价值来源于各企业的每个经营作业环节，并贯穿产品始终。企业的社会责任是企业核心竞争力的重要组成部分，并推动着企业价值的创造。从短期来看，企业履行的社会责任和它得到的收益并没有显著的同比例关系，但长期来看，企业可以从中获得隐性收益。主要在于企业履行社会责任间接增加了品牌满意度，增强了企业在市场中的公信力和影响力。由此可见，社会责任的履行能够给企业带来不可替代的竞争优势，增强企业整体竞争力。
作为医院战略管理之一，价值链管理可以帮助医院进行有效的资源配置，最大限度地降低医疗服务的成本，使得公立医院获得最大的投入产出比，实现更高的增值效益，使得患者获得更多的医疗服务的增加值。同时也为社会节约了资源，减少了政府对公共卫生的投入，在医院价值最大化的同时，也履行了医院的社会责任。医院的社会责任有效履行一方面表明医院经营状况良好，另一方面提高了医院的声誉，与供应商、患者和其他医疗机构保持良好的关系，使得整个价值形4
成系统、整合的效应。价值链管理与医院的社会责任是一个共同促进、合作双赢的关系，医院可以通过最优的资源整合来获得竞争优势，增加医院的核心竞争力。
（四）通过对病人价值链的研究对医院业务流程进行梳理
在价值链体系里，医院的作业活动实际上就是病人价值和医院价值的同时创造活动。在医院的运营管理中，需要用“以人为本”“以病人为中心”的医疗价值链管理思维来对医疗服务的流程进行价值管理和评价。病人的选择和忠诚度支持着医院的基本运营活动，使医院的资产的价值得到增值。一个行业的基本价值链的组成是相同的，医疗行业也一样，因此，只有在医疗行业的基本价值链的某一些环节优于竞争对手，才能取得竞争优势，在医疗服务市场取得核心竞争地位。顾客价值链理论为医院价值链的研究指出了方向，医院管理者需要病人价值链的角度出发，深入分析在病人价值链管理方面的优势、劣势，扬长避短培育卓越的竞争优势服务病人、树立自身品牌意识，培养患者的忠诚度，以此来保持和维护自身的核心竞争优势。
四、总结
在医改大背景下，公立医院可以利用管理会计理论和互联网+技术来提高核心竞争力;在保持公益性的同时，提高地市级公立医院的资产管理效率，降低医院运行成本，让利于患者，讓患者得到更多的实惠、感受到改革的红利，解决患者看病难、看病贵的问题。
篇三：医院价值链分析
价值链分析法在医药企业战略成本管理中的应用(1)战略成本管理是战略管理与成本管理的有机结合，其目的在于降低成本、提升企业战略位置。自库伯和斯拉莫得提出战略成本管理思想后，该领域研究的脚步从未停止。本文以某医药上市公司（简称DS公司）调研资料作为基础，使用价值链分析法对该企业战略成本管理的实施情况进行分析，以期能提出若干改进建议。一
战略成本管理理论模型及其特点
战略是关于一个组织长远全局目标及组织为实现目标在不同阶段实施的不同方针和政策。目前国际上战略成本管理（strategiccostmanagement，SCM）理论研究模式主要有四种：一是克兰菲尔德模式。其特点是把战略成本管理作为一种工具来分析企业的竞争地位，通过发挥各部门人员共同协作优势来解决存在的问题；二是罗宾•库珀模型。它以作业成本法为主导，建议从企业内部、外部、竞争对手等方面，以准确的成本核算资料，向不同部门人员展示一幅广阔的企业成本竞争地位的图景；三是桑克管理模型。其主要利用一系列的战略分析工具，为企业成本管理提供战略透视；四是日本的成本策划管理模式。其关键的目标是目标成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考虑了产生产品成本的全部价值活动，故受到我国管理学界的推崇。
笔者认为，战略成本的特点就是其区别于传统成本之处。在战略思想指导下，该种成本管理方式具有长远的战略眼光，避免了以前成本管理“一叶障目，不见泰山”的缺陷，没有陷入“为降低成本而降低成本”的片面思想误区。也正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备上述所提及的长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。
二
价值链的相关概念以及应用
价值链的概念由美国学者迈克尔﹒波特首先提出。波特认为，公司通过完成一系列作业而产生价值，每一个企业都是通过设计、生产、销售、发送和辅助产品生产等种种活动系统地连接成的链状集合体。价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道之间。简而言之，价值链是从供应商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动的业务流程。
国内学者纷纷撰文介绍价值链的概念以及优点，一些学者也在文章中对价值链的应用提出了自己的观点。何存花，姚晓民（2003）认为，战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素，运用价值链分1/3
析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本方法框架。聂晶（2002）认为价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分摊与有机联接。X彦（2001）总结前人的研究成果，指出价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。价值链分析主要分析从原材料供应商至最终产品的消费者相关作业的整合，包括与外部供应商和顾客的整合，按其分析X围又可分为企业内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。分析的一般步骤为：（1）识别价值链，判断价值作业的内容；（2）判定每种价值作业的成本动因及它们的相互作用；（3）通过控制成本动因重构价值链，制定降低成本的战略；（4）检验成本削减战略的持久性。本文的后续研究中，就是部分地参考了上述步骤。
三
战略成本管理在DS公司的实施
通过回顾文献，笔者认为国内研究大部分停留在介绍方法的层面上，没有深入企业进行调研，缺少难以让人信服的案例研究。即使在一些结合企业实际的文章中，也很难看到战略成本管理在企业中全面整体的规划。故在前人研究成果的支持下，本文利用对DS公司调研的资料进行基于价值链的战略成本管理分析。希望通过这次尝试，可以解决一些现有文献缺乏直观性的弱点，增强价值链的运用价值。
DS公司现有主要业务为各类医药产品的生产、批发、零售及新药研制，目前其战略思想是以高增长带动高利润，一定程度上缺乏对战略成本管理的全面认识。针对以上情况，本人建议在以下几个方面重点运用战略成本管理思想进行系统改善：（1）利用优势提高医药研发；（2）与供应商、销售商之间要诚信合作；（3）放弃低效或无效的供应、销售渠道；（4）原有产品和新产品的战略成本管理。
企业的价值活动可以分为“上游环节”和“下游环节”两大类，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”，二者同属企业外部价值链。除此之外便是企业内部价值链。下面就DS公司内、外部价值链分别进行具体规划。
（一）DS公司外部价值链分析
（1）DS公司与原材料供应商
一个企业首先需要供应商为它提供原材料、半成品、服务等各种投入，这是整个价值链的开端。优秀的供应商供应不仅提高产品质量，也降低产品成本。药品生产过程复杂，即便最普通的常见药也需要经过多重提炼与加工。特别对于以中药为原料药的药品，其药2/3
效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。为保证药效，企业可以采取以下措施：①减少供应商数量；②降低采购费用；③提高采购质量；④同供应商建立诚信的合作伙伴关系。
（2）DS公司与药品研发
我国化学制药行业中，重原料药、轻制剂药的思想根深蒂固，从而导致医药企业创新能力普遍较低，许多企业根本没有能力进行研发。当市场上需要新药时，这些企业自然就会失去大好的市场契机。面对这一局势，许多专业研发机构相继产生，特别是大专院校中的研究机构，更是深受企业信赖。一般对于生产能力较强，产量较大的企业来说，采取与研发机构合作会给企业带来很大的收益；而对于小企业，就适宜选择与大专院校的科研机构合作，不仅可以在技术、质量上得以保证，其较低的收费标准更是降低了企业的整体成本。DS公司有自己的医药研发队伍，研发能力比较突出。但考虑到一般药品从研发到正式生产会经历一段很长的时期，所以仅仅依靠企业内部药品研发是绝对不够的。DS公司应在建立好内部研发队伍的过程中，不断加强与专业研发机构的合作，比如与研发商或大专院校研发机构达成协议，双方各出部分研发人员合作研发，产品生产权归DS公司；或者采用最接近于消费者的方式：与医疗机构合作研发，这样一来研发出来的药品更易得到消费者的认可，其结果不仅降低成本，更能增强企业产品占有率。
3/3
篇四：医院价值链分析
基于病人价值链的医院业务流程管理模式研究从公元前7世纪以来,我国医院的发展经历了漫长的过程,对人类社会的进步起到了重要的作用。随着经济的高速发展,人们对健康的需求不断增加。同时由于投入不足,卫生规划的不到位,造成了医院的供需矛盾不断加深,人们反映“看病难,看病贵”的问题尤为突出,医院的发展面临着新的挑战。研究目的:医院发展经历古代医院、近代医院和现代医院三个时期。
当今的医院发展既面临着挑战又拥有机会。对我国医院管理模式的回顾提示医院管理模式必须进一步创新,以提高效率减低运行成本,实现医疗保障地公平性,在一定程度上缓解“看病难,看病贵”,促进社会主义和谐社会的发展。本研究的目的在于建立一个能够与医院迅速变化的内外部环境相适应的医院管理模式,从而使医院能够创造卓越的病人价值,培育和发展竞争性优势。研究方法:本研究以顾客价值理论、价值链理论、全面质量管理理论和战略管理理论为基础,通过理论演绎的方法,将业务流程再造和全面质量管理的理论和方法整合在一起,构建了一个以病人价值链为基础的医院业务流程管理模式。
这一管理模式包括病人价值与病人价值链、医院业务流程管理框架、基本方法论和绩效评价框架四个部分。论文的最后以一个案例来探讨这一管理模式在医院管理中的实施做法和效果。研究结果:在本文中,病人价值被定义为病人在其所拥有的选择范围内,围绕医疗服务消费情景,对一定关系期间的医疗服务和辅助性服务实现其特定目标的贡献和效能与其所需的付出进行综合权衡所获得的认知。根据这一定义,病人价值被分解为情景维度和等级维度。
病人价值的情景维度是指病人在认知和评价医疗服务的各种价值构成要素时要依赖一定的消费情景;等级维度是指医疗服务所提供的一系列不同的价值在病人心目中具有不同的重要性,或者说,病人价值的不同构成要素在病人的价值认知中具有不同的权重。两个维度分别置于一个矩阵的横轴和纵轴就构成了病人价值矩阵,这一矩阵用来分析病人价值要素。在医疗服务链上,不同的环节会有不同的病人价值要素。每一个环节上病人都会对其感知利得与感知利失进行权衡比较,最终形成病人感知价值,产生病人价值链。
本研究认为,病人价值链是依据创造病人价值的交易过程和关系过程所形成的病人感知价值的整体,即包含交易价值也包含关系价值,它是病人参与到医院
的医疗服务链中所获得的持续性的病人价值流量。病人价值链和病人价值矩阵可以构成一个病人价值立方体,这一立方体及对病人价值链的展开可以用来进行病人价值链的分析。基于病人价值链的医院业务流程管理框架分为两个层面。其一是概念框架、其二是操作性框架。
概念框架是面向理论层次的。在这一框架中,基于病人价值链的医院业务流程管理是一个持续性的管理循环。这一循环从病人价值链开始,然后进行医院价值链优化和重组,接下来进行流程改善活动。流程改善活动集成了全面质量管理和业务流程再造的思想,即将渐增性改善和突破性改善结合在一起。
这样就能更好的创造病人价值,使医院获得和发展竞争性优势。操作性框架则是面向实践层次的。这一框架以流程图的形式基于病人价值链的医院业务流程管理基本程序。首先通过对病人价值链的分析确定病人价值要素,然后根据分析的结果对医院的价值链进行优化和重组,其目的是识别降低成本的活动和消除无价值的活动,从而设置流程管理的目标。
完成这一阶段后,需要对医院现有的业务流程进行优化或者重新设计。根据上一阶段的目标,选择需要进行优化和重新设计的流程。对这些流程进行描述,以便能够更好的理解和评价流程。流程评价的重点在于两个方面:其一确定流程改善的优先顺序;其二,确定流程改善的风险,即哪些流程能够采用突破性的改善方法,哪些流程能够采用渐增性的改善方法。
完成这一阶段的活动后,进入流程改善的阶段。流程改善阶段实际上分两个层次。第一层次为重新设计流程,采用业务流程再造(BPR)的方法;第二层次为流程管理阶段,即采用全面质量管理(TQM)的方法。在上一阶段流程评价中确定为采用渐增性改善的流程直接进入流程管理这一层次。
而需要突破性改善的流程则进入流程重新设计这一层次。新的流程设计成功后开始实施,然后对其评价。此次流程评价的重点在于评价新流程是否已经成熟。如果不成熟,则需要返回到流程设计这一层次;如果成熟,这些流程则进入流程管理阶段。
流程管理作为一种渐增性的改善过程类似于PDCA循环,是对流程持续性优化的过程。在这一过程中需要对病人的医疗服务经历进行描述和评价,如果存在损害病人价值的问题或者是增加病人价值的改善机会,则返回流程描述与评价阶
段,反之,则进入本框架的最后阶段。本框架最后阶段包括两个活动:一是对病人价值的评价,二是对医院绩效的评价。两者均用于评价这一框架实施前医院发展战略和愿景实现的情况,确定医院的竞争性优势,并用于制定新的发展战略和愿景,从而实现概念框架中提出的管理循环。
作为一个完整的管理模式,这些框架需要一定的方法学支持。因此,构建支撑基于病人价值链的医院业务流程管理框架的基本方法论体系:核心方法和实施原则与程序。核心方法包括了一系列支持基于病人价值链的医院业务流程管理框架的技术,包括病人价值矩阵、病人价值链分析、病人价值-医院价值匹配矩阵、基于IDEFO的流程建模、流程评价、流程管理、基于IDEF3的病人服务经历描述、病人价值评价和绩效评价等等。本研究提出了实施基于病人价值链的医院业务流程管理活动的10条原则,分别是流程改善必须由高级管理层领导;由战略驱动流程改善;为病人增加价值;聚焦于流程而非功能;采用系统思维;周密准备,终身学习;注重评价;以人为本;持续性改进;以及注重沟通。
实施程序分成两个部分:突破性改善和渐增性改善。突破性改善则依次包括设计医院流程、实行模拟分析、实施新流程等三个阶段;渐增性改善则分为四个阶段:确定需要改善的关键流程、分析现有流程、改善流程、实施流程改善方案。本研究还以平衡记分卡为方法学基础,构建了基于病人价值链的医院业务流程管理的绩效评价框架。绩效评价应该将战略规划、关键业务流程、利益相关者的需要、高级管理层的参与、员工参与、概念框架、评价指标集成在一起。
而根据对医院价值的理解,和基于病人价值链的医院业务流程管理模式的需要,本研究提出了一个绩效评价概念框架,这一框架则包含了五个方面的评价内容:医院财务绩效、流程绩效、病人满意度、员工满意度和社区满意度。本研究最后以河南平顶山煤业集团总医院实施基于病人价值链的医院业务流程管理的情况为案例,探讨这一管理模式在实际应用中的做法和效果。案例分析表明这一模式在实践中可以有很多灵活的做法,同时对医院的发展产生了良好的效果。研究结论:通过对病人价值和医院价值,病人价值链和医院价值链的分析,可以得出两个结论:病人价值是医院价值的核心部分;病人价值链和医院价值链是相互依存的关系。
医院要拥有卓越的病人价值创造能力,一方面需要对医院的基本价值链进行
优化和重构,另一方面还需要在整个行业价值链内对相关组织的价值链进行整合集成。医院的基本价值链重构和行业价值链集成需要对医院内部和外部的流程进行优化或者革新,这些流程都是跨部门或者跨功能区域,有的甚至是跨组织的。由此可见,病人价值链和医院业务流程管理之间存在一种相互依赖相互促进的关系,需要寻求一种新的管理框架将两者融合在一起。这样就产生了基于病人价值链的医院业务流程管理框架。
基于病人价值链的医院业务流程管理是一个持续性的管理循环。案例研究的结果表明这一模式在实践中可以有很多灵活的做法,同时对医院的发展产生了良好的效果。
篇五：医院价值链分析
医院价值链研究易学明;金洁;宋成一
【期刊名称】《解放军医院管理杂志》
【年(卷),期】2008(015)006
【摘
要】医院价值链包括基本价值活动和支持价值活动.基本价值活动包括医疗设备、门诊治疗、临床治疗、病案管理和咨询服务;支持价值活动包括医院管理、科研教学、人力资源管理和采购等.医院价值链的价值体现在对知识的拥有和使用,主要是医疗服务的各个环节.
【总页数】3页(P540-542)
【作
者】易学明;金洁;宋成一
【作者单位】南京军区南京总医院,南京,210002;中国人民解放军博士后管理信息中心,南京,210002;河海大学商学院,南京,210098
【正文语种】中
文
【中图分类】R197.32
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篇六：医院价值链分析
病人价值链理论在医院流程管理中的应用韩雪;白雪;方豪;王琦
【期刊名称】《卫生软科学》
【年(卷),期】2012(000)009
【摘
要】回顾了价值链和业务流程重组的相关理论，归纳了基于病人价值链的流程管理的意义，分析了基于病人价值链的流程管理目前存在的问题，提出医院应以信息化建设为手段和工具，以价值链思想、业务流程重组思想为理论和方法，实现医院管理革命。
【总页数】3页(P767-769)
【作
者】韩雪;白雪;方豪;王琦
【作者单位】安徽医科大学卫生管理学院，安徽
合肥
230032;北京大学深圳医院，广东
深圳518036;北京大学深圳医院，广东
深圳518036;北京大学深圳医院，广东
深圳518036
【正文语种】中
文
【中图分类】R197.32
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篇七：医院价值链分析
医院医疗价值链及其管理探微何志成;苏国同
【期刊名称】《解放军医院管理杂志》
【年(卷),期】2002(009)001
【摘
要】对医院医疗价值链从组成和管理进行了探讨.强调价值链是由医院医疗服务的各个环节组成,提出医院发展应重视对医院医疗价值链的管理.
【总页数】3页(P73-75)
【作
者】何志成;苏国同
【作者单位】第113医院,浙江宁波,315040;第113医院,浙江宁波,315040
【正文语种】中
文
【中图分类】R197.32
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篇八：医院价值链分析
价值链分析在医院成本管理中的运用价值链分析是一种具备高度战略意义的成本管理工具,其对医院的成本管理具有重要作用。因此,本文以X医院为例探讨价值链分析在成本管理中的运用情况。
一、价值链概述
（一）价值链的概念
价值链这一理论最早由迈克尔波特提出,他强调了活动能够创造最大的价值。基于医院角度分析价值链是利用相关的价值活动将服务提供给有需求的患者。通过借鉴制造业的价值链模型合理划分医院价值活动：一是基本活动,可以形成直接的价值增值,主要是医院组织的相关医疗活动、产品服务销售以及供应的药材等；二是辅助活动,最大限度支撑了医院开展的全部业务。
价值链管理的主要目的是将最大的利益提供给患者。在医院各个业务活动环节中应用成本管理,帮助各个部门由局部成本控制转变为系统成本降低,突出价值量的整合优化。
（二）医院的价值链分析
价值链分析具体是对价值链结构全面研究,探析每一项价值活动之间的联系以及形成的成本,同时深刻剖析其在整体价值链条上的具体位置。医院价值链分析具体是对医院服务、先进设备的应用等产生的巨大价值实施研究,这是一种对各项价值活动的高度整合,进一步对附加价值有效探寻。通过对数据的搜集与整理,对医院价值活动积
极明确,在行业价值链中如何分布,能够帮助医院掌握在业务活动过程中的价值增值状况,以及与之相匹配的消耗成本是否科学。在开展成本管理的过程中,医院必须站在全局角度考虑问题。
二、医院成本管理理念的转变
价值链分析应用在医院成本管理中,需要相关的工作人员改变传统工作理念,只有逐步利用成本管理创新思维,才能够对价值链分析合理运用。在医院传统成本管理中,主要是严格控制成本核算和经营性成本,在运用价值链分析的过程中,医院彻底改变了管理思想,深刻了解控制成本和计划性成本。
成本核算工作的主要职能是全面掌握医院支出成本情况,却无法为医院降低成本支出。在成本控制的前提下,利用价值链分析,帮助医院以发展的眼光处理问题,使医院可以逐步提升利用资源的水平。医院可以凭借经营性成本控制理念对各种医疗设施以及服务产生的相关费用严格掌控,此外,价值链分析可以促使医院进行科学规划成本,真正帮助医院控制好各项成本支出。
三、医院成本管理中价值链分析的运用
（一）基于外部价值链的医院成本管理
1.行业纵向价值链分析
纵向价值链分析是指在行业价值生产过程中将企业与上下游环境密切联系。企业可以利用调节上游供应商与下游客户之间的关系对价值链进行高度优化。
（1）上游供应商价值链分析。经过对供应商深刻分析了解到,X
医院和供应商之间的利益体现出对立性,采购中形成的高低价格,对X医院和供应商的利益发挥了决定性作用。X医院主要是采购医疗药械等物资,由于新医改对药品加成收入进行了取消,如此一来造成X医院的利润被降低,迫切需要X医院更加严格的控制药械成本。
根据调查了解到,目前,X医院集中采购药械主要利用网上招标的模式,相关操作程序包括：利用互联网购入药械、制定预采购量明细、线下商议价格、确定采购价值,之后全面对比选择最优的供应商,商议采购价,当价格达成一致,确定配送企业,完成相关的配送工作。
X医院独立实行网站招标采购,这一方式虽然有效遏制了最高价格,但是在采购过程中需要线下议价,直接降低了可商议价格的程度,所以,X医院采购药械成本还有降低的空间。
（2）下游患者价值链分析。通过分析患者环节了解到,X医院价值链中唯一现金流入点便是患者。X医院主要是通过为患者提供服务实现自身价值,对患者的需求进行满足。患者进入医院的唯一目的便是接受治疗,只有对基本需求满足以后才会持续提高其他服务需求。
因此,X医院在节省成本费用的过程中,必须向患者提供较高的服务质量,只有在这一基础上,才能够真正降低成本,否则对X医院的切身利益会造成一定的损害。
从患者治疗前后的价值链分析,X医院目前尚未开通提前预约看病这一服务项目,对患者尚未形成有效的追访,更是没有深入开展签约家庭医生这样的项目,在管理慢性病方面仅能达到35%,基于这些角度分析,X医院必须积极完善对患者治疗前后的医疗服务。
2.竞争横向价值链分析
（1）确定竞争者。医疗行业整体表现出极大的特殊性,X医院是将治疗服务提供给患者,在对竞争对手分析的过程中必须注意提高服务水平,明确与竞争对手之间的成本差异。本文在X医院周围寻找与其产生重复服务项目的竞争对手H医院实行比较。
（2）竞争对手的差异比较。H医院是非营利医疗机构,以其为核心划定6平方公里作为医院的服务范围,向4万人提供医疗服务。本文选择使用对比方法,具体利用人才、设备和成本结构要素对X医院与H医院进行对比。
第一,人才方面。X医院拥有医护人员120名,高级职称有12名,中级职称有56名；H医院拥有86名医护工作人员,其中高级职称有5人,中级职称有34名。可见X医院中相对素质较高的医护人员数量较多,这也是其人才竞争优势。对于医院来说,医护人员的业务素质极大程度影响了医疗服务质量,医院人员构成也对成本管理发挥了决定性作用。
第二,设备方面。X医院拥有十几台高精尖的医疗设施,H医院拥有一些能够满足基本医疗需求的检测治疗设备。对于一些小型医疗机构不能实现的检查与治疗工作在X医院都可以完成,可以看出其拥有较大的医疗设备竞争优势。基于成本管理角度考虑,在医疗项目中应用这部分设备一般都是通过卫生监管统一确定价格,造成医院引用这部分设备之后反而减少了效益,因此,X醫院必须整体评估这些设备的经济效益。
第三,主要服务对象。结合调查可知,H医院已经构建了直接面对社会大众的网站,患者通过网站可以全面了解H医院的具体情况与医疗资源,同时还可以利用网站预约就诊或者预约体检享受相关的医疗服务。X医院尚未构建网站信息平台,患者不能预约一些医疗服务项目,这样就妨碍了X医院提高品牌知名度。
整体分析可知,X医院能够充分了解自己的竞争优劣势,进一步明确自身未来发展道路,结合需求拓展市场。
（二）基于内部价值链的医院成本管理
1.建立内部价值链
应当结合患者具体要求对医院操作环节有效明确,联系患者了解医院操作流程的情况开展深入分析。X医院在医疗操作的整体过程中,其中门诊、检查、化验、治疗、手术、销售药品等要素对患者需求造成了不同程度的影响,在X医院中这些也是最为基本的环节。依据X医院内部价值链,可以构建相应的模型。内部价值链模型具体包括了行政管理、后勤供应和财务管理三个部分,其中财务管理还可以划分为诊查治疗、检验、化验、手术、护理、药品出售、公共健康管理等。
2.构建资源成本库
要想合理评价X医院内部价值链形成的成本,需要科学分配X医院各项资源作业,另外,还需要考虑原始消耗各项资源的情况。因此,按照X医院的成本特点以及具体费用结构可以划分为2大类资源：医疗成本与辅助成本,二者共同构成了医院资源成本库。
3.成本核算
当资源成本库构建之后,X医院必须将相应的成本费用分别摊派给内部价值链的各个部分。根据X医院各项作业获得的收入计算机经营利润,最大限度表现出X医院内部价值链每个环节的具体盈利情况。
目前,X医院整体并不盈利,具体原因如下：X医院表现为社区医院的性质,支撑其运作发展的资金来源于政府财政投入以及自身经营收入,但是我国绝大多数的社区医院经营都在不断亏损；X医院体现出公益性特点,尚未将营利作为主要目标,由于行业自身的特殊性,必将产生一部分成本。虽然我国的医疗系统已经开始实施市场机制,由于这一行业体现出的民生特点,医院不能自行制定价格,医院各项收费都需要遵守物价管理部门的统一规定,而这一定价标准的基础就是患者的承受力,并不是对每个医院的成本机构进行全面考虑。
X医院各项作业的成本从高至低分别是：公共健康管理、护理治疗、手术、药品出售、化验、检查、诊查治疗,其中在护理治疗和公共健康管理方面能够获得一定的盈利。X医院在实施内部价值链成本管理的过程中,可以结合医院当前的发展状况,有效降低医院的综合成本。
四、结束语
医疗市场正在上演着愈演愈烈的竞争大战,医院只有把自己放在行业整体环境中,对供应商、病人和竞争者给予高度的关注,全面进行创新管理,增加科技费用投入,积极培养研发人才,才可以不断提升医院的创新水平,进一步产生自身特有的关键技术,基于战略角度实行成本管理才可以保证医院在全新的环境中更好地发展。诚然,只有理
论结合实践才可以發挥真正的作用,同时提高医院成本管理也不是在短期内就能够实现的。但是,只有对发展方向彻底了解,医院才可以在瞬息万变的环境中健康发展。
篇九：医院价值链分析
基于价值链的医院服务流程再造平煤集团公司总医院
任文杰
地址：平顶山市矿工中路南
1号院
邮编：
467000
内容提要】
医疗服务是一条环环相扣的价值链，诊疗
服务、技术创新、门急诊、出入院、后勤保障、药械供应等
各个环节缺一不可。在竞争越来越激烈、机会越来越少的市
场背景下，医院管理变革的方向是真正按照“链”的特征改
进服务流程和组织结构，为顾客提供更加满意的产品和服
务，做强、做大品牌，提高核心竞争力，实现医院的可持续
发展。本文从医疗服务问题探源入手，在分析了价值链整合
的现状后，得出了医疗服务中业务流程、组织结构整合再造
的接口和关键点，利用比较优势的增值环节，从而让这些分
散的环节创造出新的价值。
关键词
】
价值链
医疗服务
流程再造
引言
*
医疗服务是一个整体的产品概念，医疗服务从后台、前台一直延伸到顾客，在任何一个环节出现问题，都可能会
影响到服务的整体效果。医疗机构提供的是一种服务，即医
医疗服务而言，核心利益是疾病诊治能力，这是患者就医的
根本所在，是医疗服务最核心的内容。一项好的医疗服务必
须是能够治病救人的，这一点任何时候都不会改变。在提供
服务的过程中，要将
“产品”作为一个整体来看，在不断满
疗服务。我们可以把医疗服务看成一种服务性
产品”。对
足顾客的核心利益的基础上，不断改进
“产品”质量，并尽
可能多地提供延伸服务，让顾客感觉到所得大于期望，只有
这样，顾客才能得到满足。医院要留住病人，必须让病人满
意，只有使病人感受到与自己期望值相匹配或超过期望值的
服务，病人才会满意。医疗消费是一个服务过程，同时，让
患者满意也是一个全员营销过程，在流程中的任何一个环节
出问题都可能引起患者不满意。
1.
医疗服务中常见问题的诊断
改革开放二十多年来，我国社会生产力大大提高，人民
的健康期望值也日渐升高。在此宏观背景下，我国医疗系统
的建设也有了飞跃式的进步，医院系统的功能日益增强。然
而，由于卫生体制等原因，本应该形成一条“价值链”的医
院服务流程，却存在着相互脱节的现象，其表现为:1.1部门主义严重。各部门按专业职能划分，每个部
门各管一段，但其结果是：各部门只关心本部门的工作，“顾
客就是上帝”的理念并未深入人心，医院员工并不关心提供
的服务是否以最快的速度满足顾客不断变化的需求；此外，在执行工作任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，存
在本位主义和相互推诿现象
这些都是不可增值的服务
的现象。
1.2职能划分过细。在医院管理中最容易引起摩擦，导致推诿扯皮的现象。如病人在门诊就诊时的瓶颈在挂号、划价、交费、取药4个环节上，病人要排
4次队，辗转几个
窗口，这就是职能划分过细缘故。
1.3不能及时发现和满足顾客潜在需求。服务价值链
告诉我们，医院的两个效益是由顾客的忠诚度决定的。顾客
的忠诚度是靠顾客满意度取得的，医院提供的服务价值决定
了顾客满意度，医院内部员工的满意度和忠诚度决定了服务
价值，由于个人服务能力、服务技巧的差异，直接导致了医
院为顾客提供的服务处于波动状态，顾客的潜在需求不能得
满足。
1.4医务人员的服务观念需进一步转变。对医务工作
者来说，过去在旧的生物医学模式的影响下，只关心病人的
治疗，关心其局部病变而不关心人的整体，不能从生理
心理
----社会医学的结合上关心其身心健康和社会适应及
劳动能力的恢复。从
的演进，并向“
以疾病为中心”向“以病人为中心
以健康为中心”的升华仍需一个过程
1.5对市场分析的忽视。有效的市场分析，是制订科学
的计划和政策的依据。而市场信息不全，不准确，信息传递
不及时，信息管理不集中等，造成医疗信息不能及时传递到
决策部门，致使决策层不能及时、准确、全面的进行科学决
策，贻误时机。
2.
问题探源
在医疗市场激烈竞争的今天，医院管理基础的“情境”
发生了变化，即医院生存与发展
3C（顾客、竞争和变化）
因素发生了变化：①顾客：医疗市场的主动权已转入顾客手
中，医疗市场由卖方市场变为了买方市场，怎样使顾客满意，成为医院的奋斗目标和一切工作的归宿。②竞争：以往那种
以医疗技术为中心就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式
已被多层面的竞争方式--TQCS（T:及时便捷的诊疗服务；Q:质量；C:成本；S:售前咨询服务及售后服务、升值服务
所取代。谁能提供一流的技术和服务，谁就能赢得竞争。③变化：在顾客和竞争两股力量演变的背后，其实就是变化的
影子。
3C因素的变化，促使医院必须深度关注顾客需求和潜
在的需要，并建立起一个完善的顾客导向服务体系。由此，医院必须从重视内部转变到重视环境；从重视专才转变到重
视团队合作。面对医疗市场的变化医院必须将更多的精力投
入到如何使业务流程的管理更加顺畅，提高服务质量，减少
病人就诊成本，从而从整体上提高医院的经营效率这个主题
上。病人服务流程中的所有活动涉及到如何使病人更容易的
找到负责的部门、窗口和医护人员并得到快速满意服务的答
案和问题的解决方法。优秀的医院通常在管理业务流程方面
有非常强的能力，并至少在一个业务流程的管理上面有很强
的竞争优势。
3.
医疗服务流程的整合重组
3.1组织机构的重组
在新流程实施之前，对组织进行分析和变革，重构与之
相匹配的运行机制和组织机构，才能实现对全过程的有效管
理和控制。4
主要包括分析组织的人力资源、技术结构，设计
新的组织形式，定义新的岗位角色，指导和培训员工，提供
必要的外部或内部转岗服务，建设新的技术应用平台等步
骤。一方面我们通过减少管理层次，对传统的组织模式进行
职能性重构，使职能型结构转变为网络型结构，垂直业务结
构转变为水平业务流程，形成首尾相接、完整连贯的业务流
程，加快内部事务的流转速度和执行力度；其次，以病人为
中心，重建面向患者的流程。
在门诊建立了
“病人接待中心5
在住院处建立了
病人服务中心，成立了
临床检验中心
改变服务模式，缩短病人的等候时间，提高医院单位时间内
的就诊率。三是对长期缺乏市场的科室进行重组，利用现有
的医疗资源扩编和发展市场前景广阔的科室，对创伤骨科、神经内科、肿瘤科床位进行扩编，实现运营咼效率。四是在
精减的组织内部，对多元化团队的管理保持开放型的沟通，以“共情”的思维模式来看待和理解他人的观点
站在他
人的角度思考问题以面对不同的价值观、态度和行为。这样
的团队才能保持新鲜的思维和活跃的工作气氛，将来源于组
织内部的团队情感支持散发给顾客，使受众感受良好的服务
氛围。
流程再造前，医院为传统的事业本部制结构，机关设有
医务、护理、计划、财务、劳动人事、工资、组织、科研、质管、等20余个职能处室，100余名员工，存在功能重叠，人浮于事的现象。2002年，医院对组织机构进行战略性调
整，成立了
8部1室，人员精简为57人。经过对原有的职
能结构进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成了流
程型结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相
接的完整连贯的新的业务流程。
T
临床、医
服务公司、维修、电梯
技、门诊各
流程再造前的机关组「织结构图（直线职能型）
流程再造后的机关组织结构图（流程导向型）
3.2业务流程的重组
3.2.1概念。业务流程重组（BusinessProcess
Reengineering，BPR）最早由美国
MIT教授
Michael
Hammer在20世纪90年代提出。它强调以业务流程为改
造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，对企业的业务
流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用
成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著改善。
322BPR的观念重建。
业务流程重组不单纯是患者就
医形式的改变，还包括服务观念、服务方式、服务质量的转
变，因此，BPR的观念重建是实施
BPR的基础。医院领导
和各级主管部门必须充分认识
BPR的重要性和必要性，深入
学习和理解BPR的理论，切实转变观念，通过宣传、教育、组织学习等多种手段，努力营造一个有利于
BPR的宽松环境;
明确医院的工作目标，分析现有医院业务流程，根据
“以病
人为导向”的原则，结合医院的远景目标制定新的流程。流
程重组所牵涉的各相关科室主任既是学科带头人，又是行政
负责人，科室管理、学科建设、技术引进、人才培养等很大
程度上取决于他们。所以，相关科主任必须更新观念，全力
支持和配合流程重组工作。
价值管理体系图
3.2.3
BPR的流程重建。认真分析顾客集中反映的问8
题和确实需求，结合我院实际情况，对原有流程进行系统性
重新整合，提出流程重组的系列干预措施。
从
2000年开始，在全院范围内推行了“入院有人帮，手续有人办，检查有人
陪，出院有人送，回家有人访”的“帮、办、陪、送、访”的全程优质服务工程。
临床、门诊等科室围绕病人就诊的
“疗
效高、服务好、时间短、费用低”的四大要求，认真落实各
项诊疗规定及制度。后勤、医技科室面向临床，实行下采、检、下取、下送、下修、下收等服务。机关职能科室定期
深入病房解决实际问题。同时，优化了对全程优质服务中涉
及的
20余个流程进行了规范，如：门诊取消挂号，将划价、交费、取药
3个环节整合，3个窗口进行合并，减少患者在
排队上浪费的时间；建立电子排队管理及门诊医生工作站，开设方便门诊，建立专家候诊室，开展综合预约
（集中预约），提供各种便民服务等；
门诊测血压一项要求测量人员手、心并用，在耳、测血压的同时不能兼顾其他事项，影响了病人通
过速度；在急诊护士站配备电子血压仪，可以有效提高测量
的准确性，加速分诊；调整专科服务模式，设立有关专科
的“门急诊
-病房”
条龙服务模式，充分发挥专科优势，使专
科服务在门急诊
-病房医院流程中前移；
辅助检查科室布局相
对集中、门诊抽血室负责门诊患者所需实验检查标本的统
收集，一次性集中采血，负责检验报告的分发、与临床的联
系、沟通和结果反馈，从而减少候诊和候检的时间，减少流9
程循环环节，提高了工作效率。
3.2.4信息化手段的保证。
信息是业务流程的命脉，信息技术的利用程度是衡量业务流程合理性的重要指标。因
此，我院引进了
HIS、LIS为主体的软件系统，系统自动化
程度高，操作简单，极大地提高了医院各项工作的效率和质
量。条码技术的应用，为患者提供了更快捷、准确的流程服
务。数据仓库技术的使用，增强了对基础数据的多维分析能
力，为医学科研、教学、统计等提供了强有力的数据支持。
网络系统的应用，提升了医院服务品质，取得了显著的社会
效益和管理效益。
3.3
员工激励机制的重建
3.3.1
优化薪酬分配。价值分配方式牵动着每个员工的
切身利益，直接影响着员工的行为。流程再造前，员工工作
行为是围绕着医院管理标准完成医院下达的目标任务，目标
完成了，动力也就随之结束了。流程再造后，我们通过建立
了
EAO全员绩效评价体系，推行首席医师负责制，带薪酬”分配办法，实施
“宽
提高了技术、管理、资本在分配中的比
重，使医院员工的工作中心都凝聚在如何更好更快地提高技
动力和活力。
步创新的
术水平，满足顾客的需求上，这本身就产生了进
3.3.2
创造学习和晋级机会。培训不仅能提高员工的技
术业务水平，更能激发员工学习与进步的潜力。我们通过举
办在职研究生班、短期培训等形式，不断提高组织的学习能
力，形成全员互动的学习机制。
3.3.3
营造“家”文化。通过组织“家庭艺术节”、“儿
童书法绘画大赛”等活动，营造温馨和谐的“小家”文化，通过开展专题讲座、合理化建议征集和最有价值员工的评选
等活动，提高员工的主人翁和参与意识，建立“真爱长久、亲和是缘”的“大家”文化，使广大员工10
有强烈的归属感。
3.3.4建立合理的奖惩制度。建立绩效评价体系，实行
三工并存，动态转换”，对优秀员工予以奖励，如评选星
级标兵、旅游奖励、晋升工资、树立学习型团队标杆等；对
绩差员工，给予警告、经济处罚、降职、淘汰等处罚。
4.效果与评价
医疗服务中价值链的整合，体现了各取所长、优势互补、利益共享、风险共担的原则。强化了管理意识、质量意识、服务意识和安全意识，引导医院建立“优质、低耗、高效、便捷”的发展模式，从而实现服务价值的增值，具体效果主
要表现在以下几个方面：
4.1从让渡顾客的角度，做为市场经济的供给主体——
医院将更加高度关注需求主体的意志变化和需求主体的个
性化要求，更好地服务于顾客，打造领先的增值服务体系，切实体现社会责任和服务“人性化”，建立医患之间以人文
关怀为基石的“新契约”。与再造前同期相比，门诊病人由
800人次
/月增加到
1200人次
/月，住院病人由年均
1.1万
人次增加到
1.8万人次，外界病人增加了
45%，平均住院日<17天，单病种平均费用下降了
12%,病人满意度由85.3%增加到
97.2%，业务收入同比增长。
4.2
从组织结构看，医疗服务价值链整合使职能型组织
转变为流程型组织（“队”型组织），其运作基础不再是传
统的职能单位，而是被集合在一起的，全程执行流程运作的
员工构成的“流程工作小组”，是一种跨职能的自我管理的
工作团队，为创建“豫西南人民最信赖的学习型医院”奠定
了坚实的基础。
4.3
从医疗服务模式创新的角度，医疗服务价值链整合
是以流程为基本控制单元，根据医院的经营方针和战略规划
的要求，对医院医疗服务运行的流程运用系统科学的方法，进行分析诊断、改造、再造和规范调控，以协调医院内部各
种流程之间的关系，保证它们相互匹配、相互支持，以实现
流程内部活动的价值贡献最大化，消除内部磨擦11
和无效活动
投入，进而提升医院综合实力。
4.4
从竞争优势积累的角度，通过价值链整合，医务人
员能够掌握高层技术与应用能力，从而控制市场与技术的战
12
略制高点，得以稳步、有序地将差异化竞争优势的不断积累，本着
“不求为我所有、但求为我所用
”的做法，不断借助并吸
以来，先后有
150项成果获国家、省、市科技成果奖，其中
国家级二等奖
1项，省级一等奖
3项、二等奖
1项、三等奖
5项。开展冠脉搭桥、肾移植、肝移植等新技术
150余项
,其中有
15项技术填补了平顶山市的空白，有
2项在省内领
先。创建了全省首家“无痛医院”，形成了“以创伤急救、微创外科和器官移植为龙头，多科并进”的发展新格局。
纳外部医疗资源，大大加速竞争优势积累的速度。
2002年
*结束语
*可以说，价值链管理不仅使医院内部流程优化，组织形
态、经营理念等方面都经历了彻头彻尾的洗礼，而且传递给
受众新的文化消费方式，加强了医院与顾客、医院与员工之
间的沟通能力，提升了医院形象。医院进行了流程重组、组
织再造、信息集成后，必然会使医院“珍珠项链”般的价值
链更加光彩夺目，为顾客提供更加满意的技术和服务，进而
做大、做强品牌，实现医院的持续快速发展。
参考文献
】
1.崔迅，苗锡哲，仲伟林，等
.《顾客价值链与顾客满意》
.北京：经济管理
出版社，2004，121-128.2.刘平《开展病人满意管理创造优质医疗服务》《中华现代医院管理》杂志
2005年
8月
第
3卷
第
8期
13
篇十：医院价值链分析
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn价值链视角下公立医院成本管理的分析作者：廖文鹏
来源：《财会学习》2020年第01期
摘要：随着医疗行业的不断发展，各医院之间的竞争日益加剧，医疗服务日趋同质化，加上新医改政策的不断深入开展，我国公立医院摒弃之前的粗放式经营，积极探索并开展精细化管理，已经是势在必行。而实施成本管理，管控医院各项可控费用，是施行精细化管理的重要手段和内容。本文探索以价值链为导向的公立医院成本管理，通过在成本管理过程中引入价值链分析方法，降低公立医院资源损耗和管理成本，实现公立医院的长远发展。
关键词：公立医院;成本管理;价值链
目前国内很多公立医院在开展成本管理过程中将侧重点放在了医院内部的医疗经济活动中，在医院外部价值链成本管理方面考虑甚少。随着我国医疗行业的不断发展以及医改的不断深入，公立医院的发展正转向现代化的精细化管理，成本管理的理念以及模式、方法面临着除旧立新。那么基于精细化管理的要求，公立医院成本管理不再是简单的降低成本，而是要不断优化整合医院的各项资源，提高业务的工作水平和效率，不断管控可控成本，拓展附加价值，那么价值链分析就是现代化成本管理的开始。
一、价值链理论概要
价值链理论是迈克尔·波特提出来的，他认为，价值链就是用来表明，一个企业在生产、设计、经营、销售等一系列管理过程中从事的各项活动。具体来说，就是企业的价值是通过一系列的活动创造出来的，这些活动主要分为企业主要业务活动和辅助业务活动。主要业务活动包括生产作业环节、后勤管理、外部销售、市场营销服务等;辅助业务活动主要包含原材料采购、人事部门、固定资产管理、技术研发等。这些看似互不相关的活动却又是千丝万缕，它们构成了企业创造价值的整个过程，也就是价值链。
在医院的成本管理中实施价值链分析，就是将医院中各项能创造价值的活动有序整合起来，衍生出更多的附加价值，提高医院经济效益、社会效益和综合竞争力。
二、基于内外部价值链的公立医院成本管理分析
（一）医院内部价值链成本管理分析
1.患者就诊价值链分析
篇十一：医院价值链分析
我国医药行业价值链研究文献分析医药产业运营环境始终处于动态变化中，如何根据医药产业发展环境特点和医药企业自身优势重塑企业价值链成为医药产业研究的一个新方向。依照价值链理论的发展脉络，对我国医药行业价值链研究文献展开分析，找出研究存在的问题和不足之处，并对未来研究趋势进行预测和提出建议。
标签：
医药行业；价值链；文献综述
F2
医药产业已从早期的“重磅”药品时代渐进演进至多元化医药产品组合时代，全球制药业正面临着药品专利到期、价格压力、监管压力、接近成熟期新产品数量减少、人口结构变化、药品疗效问题和全球化趋势等诸多挑战；而随着医疗信息科技的飞速发展、人民消费观念的改变、患者主权意识日益增强、新社交手段和沟通方式的普及，医药产业运营环境又再次面临着全新变化。因此，如何根据医药产业发展环境特点和医药企业自身优势重塑企业价值链成为医药产业研究的一个新方向。其中，对于医药行业价值链的关注及医药行业整体价值创造环节探索都有研究和讨论的涌现。
1价值链理论基础
价值链概念（Poter，1985）作为企业竞争优势的战略分析框架，是基于企业本身的利润创造活动，企业在这个创造活动中实现自身价值。它将企业的价值活动分为两大类：与企业主业务和服务相关的基本活动和协助基本活动进行的辅助活动；产业价值链理论（PeterHines，2000）则将这个基础概念延伸至产业总体范围并进一步发展。随着信息化浪潮带来的技术进步及新形势下全球经济一体化，虚拟价值链（Rayport，1995）、价值链管理理论、全球价值链理论（Gereffi，2003）等应运而生，上述种种分支价值链理论的出现不仅丰富了价值链的内涵，也构建起价值链理论体系，并对实际经济活动产生了深刻影响。
1.1传统价值链理论
传统价值链由最初的价值链概念产生。目的在于对企业的系列活动进行分类分析和归纳，由此总结出企业自身竞争优势的分析框架。研究对象通常以单个企业进行展开，对企业的产品制造或者是服务提供的过程进行梳理，分析利润产生环节，及产品或服务附属价值增加过程。在进一步的发展中，传统价值链由原先的仅局限于企业本身各部门及各单元之间活动进行分析逐渐涵盖上游原材料供应商及下游消费者终端。相应的应用内涵也得到更丰富的拓展，比如通过对价值
篇十二：医院价值链分析
浅析以价值链分析法创新医院成本管理现代医院服务必须通过提高病人满意度和医疗价值,降低医疗成本来提升医院竞争力,医院的价值链流程中蕴含多种成本控制机会,因此,医院要适时更新成本管理理念,从流程管理和系统管理的高度降低医院整体运营成本。
标签：价值链
成本
创新
一、价值链分析法的涵义
所谓价值链分析法,是医院以“价值最大化”为终极目标,用战略眼光对医院各项价值活动产生的成本进行识别、分类、排序和优化,尽可能减少非增值作业,提高增值作业的运行效率,以利于医院取得持久竞争优势的一种方法。
二、医院运用价值链法进行成本管理的必要性
1.有助于科学发展观在医院管理中的贯彻和落实
科学发展观强调要平衡现代化过程中的一系列重大关系,注重全面、协调、可持续,强调发展为了人民,发展成果由人民共享。医院运用价值链分析法进行成本管理,最终是为了以最小的活劳动和物化劳动消耗,取得最大的医疗保健效果。随着市场竞争日趋激烈,和人们医疗保健需求的不断提高,科学发展观要求医院不断提高服务质量,改善服务态度,因病施治、合理检查、合理用药,通过经济管理约束措施防止增加病人不合理经济负担,提高病员满意度,提高医院的市场竞争能力。
2.有助于医院成本管理理念的更新和发展
传统医院成本管理追求成本的绝对下降,而现代医院成本管理的重点放在发展医院整体的可持续性竞争能力上,从流程管理和系统管理的高度强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重,通过事先的成本规划以及成本形成的过程控制,将医院经营的各个环节和医院战略管理目标紧密结合,从战略高度对医院成本行为和成本结果进行分析、控制、改善,创造和维持医院的竞争优势。
3.有助于医院成本管理范围的延伸和拓展
从时间上看,价值链分析法涉及器械物资采购环节,医疗新技术新项目的投资立项、研究开发与设计环节,医后、术后患者康复环节,以及亚健康人群的医疗保健环节,它贯穿于提供医疗服务产品的始终;从空间上看,价值链分析法涉及投资者、物资供应方、职工、患者各方与医院的关系去研究医院价值利润的形成;从内容上看,价值链分析法涉及医疗耗费的直接服务成本,物资采购成本、医疗营销成本、后勤保障成本、法律服务成本等间接服务成本。
